नेपाल वायुसेवा निगमको सुधारका लागि सुझाव दिन गठन भएको कार्यदलले आज आफ्नो प्रतिवेदन बुझाएको छ। कार्यदलले मन्त्रालयमा आयोजित कार्यक्रममा संस्कृति, पर्यटन तथा नागरिक उड्डयन मन्त्री योगेश भट्टराईलाई प्रतिवेदन बुझाएको हो।
नेपाल वायुसेवा निगममा समग्र सुधार ल्याउने गरी आवश्यक सुझाव दिन पूर्व पर्यटन सचिव सुशील घिमिरेको संयोजकत्वमा ५ सदस्यीय ‘नेपाल वायुसेवा निगम सुधार सुझाव कार्यदल’ २२ साउन २०७६ मा गठन गरिएकाे थियो।
समितिका सदस्यहरुमा चार्टर्ड एकाउन्टेन्ट प्रमोद कर्ण, व्यवस्थापन विज्ञ डिमप्रकाश पौडेल, पुर्व क्याप्टेन सुधीर शमशेर राई र सदस्य सचिवको रुपमा संस्कृति, पर्यटन तथा नागरिक उडड्यन मन्त्रालयका सहसचिव बुद्धिसागर लामिछाने थिए।
कार्यदलले नेपाल एयरलाइन्सको सुधार गर्न यस्ता सुझाव दिएको छ:
सुधारका लागि सुझाव
यस कार्यदललाई सुम्पिएको जिम्मेवारी बहन गर्ने क्रममा निगमसँग सम्बन्धित विभिन्न सरोकारवालाहरु सँगको छलफल, उपलब्ध कागजपत्रहरुको अध्ययन, यस अघि गठन भएका विभिन्न आयोग/कार्यदल/समितिहरुको प्रतिवेदनको अध्ययन, कर्मचारी, कामदार, तथा उच्चतहका पदाधिकारीहरु सँगको छलफल, निगमका विगत ५ वर्ष देखिका वित्तिय विवरणहरु, व्यवसायिक कार्ययोजनाहरु र तिनको कार्यान्वयनको अवस्था, विमानस्थल तथा सपोर्ट सर्भिस सेन्टरहरुको अवस्था आदि विविध पक्षहरुको अध्ययन तथा विश्लेषण पश्चात् यो कार्यदलले निगमको सुधारको लागि तत्कालीन र दिर्घकालीन रुपमा गर्नु पर्ने कामको रुपमा निम्नानुसार सुझाव पेश गरेको छ। यहाँ तत्कालीन भन्नाले तुरुन्त शुरु गरेर एक वर्ष भित्र सक्नु पर्ने र दिर्घकालीन भन्नाले ३ महिना भित्र शुरु गरेर एक वर्ष वा सोभन्दा बढी समय लाग्ने गरी वर्गिकरण गरिएको छ।
तत्कालिन
(१) वित्तिय पुनर्संरचना (सुधार):
१.१ निगमको वर्तमान वित्तिय अवस्था हेर्दा यसमा चालु तथा दिर्घकालीन दायित्वहरु पुरा गर्न सक्ने अवस्था छैन। ऋण लगानिकर्ताले प्रदान गरेको ऋण रकम पुर्ण तथा जोखिममा रहेको देखियो। विगत ३ त्रैमासिक भुक्तानीहरु गर्न नसकेर ऋणदाता कर्मचारी संचयकोष र नागरिक लगानी कोषले ब्याज रकम समेत पुँजीकरण गरेको देखियो। यसरी ब्याज पुँजीकरण गर्दै जाँदा निगमको ऋण रकम बढ्दै जाने, नगद प्रवाह संचय हुने तथा कालान्तरमा कर्मचारीको तलब, इन्धन, राज्य तथा नियामकलाई तिर्नै पर्ने शुल्कहरु समेत भुक्तान गर्न नसकी टाट पल्टन सक्ने अवस्था देखिएको छ। त्यसैले निगमको सुधारको थप प्रयासले गति लिने अवस्थासम्म कम्तिमा ६ महिनाको लागि ऋणको भुक्तानी प्रक्रियालाई पुन:संरचना (Rescheduling) गरी अर्को व्यवस्था भए पछि भुक्तानी नियमित गर्ने व्यवस्था मिलाउन कर्मचारी संचयकोष र नागरिक लगानी कोषसँग सम्झौता गर्नु पर्ने।
१.२ निगमलाई ऋणदाताहरुले उपलब्ध गराइरहेको ऋण रकम प्रचलित दरभन्दा महङ्गो (१०.५०%) रहेकोले निगम जस्तो आफैमा जिर्ण संस्थालाई थप कमजोर बनाइदिएको पाइयो। निगमको संस्थागत विश्लेषण गर्दा उच्च जोखिम रहेकोले त्यसो गरिएको भन्ने ऋणदाताहरुको भनाइ नेपाल सरकार स्वयं जमानी बसेको अवस्थामा त्यति सान्दर्भिक देखिँदैन। तसर्थ, उपरोक्त ऋणदाताहरु सँग तत्काल छलफल गरी ऋणको ब्याजदर ती संस्थाहरुले दिन सक्ने सबैभन्दा कम दरमा प्राप्त गर्न पहल गर्नुपर्दछ।
१.३ नेपाली वित्त बजारको चलन चल्तीको ब्याजदर वित्तिय संस्थाहरुको आधार दर (Base Rate)का कारण उच्च रहेकोले विदेशी वित्तिय संस्थाहरु सँग ऋण लिने व्यवस्था गरी बढिमा ६-७% ब्याजदरमा ल्याउन प्राथमिकता प्राप्त क्षेत्रमा वर्गिकृत गर्न पहल गरिनु पर्दछ।
१.४ निगमको वित्त व्यवस्थापन प्रणाली अत्यन्तै कमजोर रहेको वित्त विभागको प्रमुख र सम्बद्ध कर्मचारीहरुको बिचमा सामन्जस्यता नरहेको अल्पकालीन दायित्वको भुक्तानीको लागि कुनै योजना नरहेको देखिएकोले संस्थागत रुपमै प्रभावकारी वित्तिय व्यवस्थापन प्रणाली स्थापना गर्नु पर्दछ।
(२) व्यवस्थापकीय पुनर्संरचना (सुधार):
२.१ निगमका वर्तमान व्यवस्थापन बढ्दो अन्तर्राष्ट्रिय प्रतिस्पर्धा, नेपाल सरकारको नेपाल भ्रमण वर्ष २०२० को सन्दर्भमा लिइएको लक्ष, आन्तरिक प्रतिस्पर्धात्मक हवाई सेवा, दिर्घकालीन संस्थागत स्थायित्व जस्ता आधारभुत विषयहरुमा समेत निगमलाई हाँक्न सक्ने देखिएन। विशेष गरी व्यवसायिक कार्ययोजना (Business Plan) बनाउने, त्यसको कार्यान्वयन गर्ने, रणनैतिक तथा दिर्घकालीन योजना बनाउन नेपाल सरकार वा तालुक मन्त्रालयलाई सहयोग गर्न सक्ने, दिर्घकालीन स्थायित्व (Long Term Sustainability) को लागि प्राविधिक क्षमता (Technical Capability) विकास गर्ने जस्ता कुनै पनि विषयमा सक्षम र तत्पर देखिएन।
बरु आन्तरिक अव्यवस्था (Mismanagement) को कारण निगमलाई धराशायी बनाउन सक्ने देखियो। यस्तो अवस्थाबाट उकास्न नेपाल सरकार, पर्यटन मन्त्रालयबाट तत्कालै योग्य, अनुभवी र सक्षम व्यवस्थापन बनाउन व्यवस्थापकीय पुनर्संरचना गर्नु पर्ने देखियो। तत्काल निगमले आन्तरिक रुपमा त्यो सम्भव नदेखिएकोले अन्तर्राष्ट्रिय रुपमा ख्याति प्राप्त विमान कम्पनीहरु सँग सहकार्य गरी व्यवस्थापन करार (Management Contract) गर्नु पर्ने देखियो। विदेशी व्यवस्थापन विज्ञ छनौट गर्दा निगमको दिर्घकालीन सुधार योजनामा समेत सहभागी हुन सक्ने, Code Share मार्फत तत्कालै अन्तर्राष्ट्रिय गन्तव्यहरुमा व्यापार प्रबर्द्धन गर्न सक्ने, निगमको क्षमता अभिवृद्धिमा Conflict of Interest (स्वार्थ बाझिने) नहुने, आवश्यक परेको खण्डमा शेयर लगानी समेत गर्न सक्ने साझेदारको खोजी गर्नुपर्ने देखियो।
(३) संस्थागत पुनर्संरचना (सुधार):
नेपाल वायुसेवा निगम ऐन, २०१९ अन्तर्गत स्थापित भएको निगमको यो ६१ वर्ष लामो सञ्चालन अवधिमा नेपालमा धेरै आर्थिक-सामाजिक तथा राजनैतिक परिवर्तनहरु भैसकेका छन्। जनताको जिवनस्तर, सूचना तथा प्रविधिमा पहुँच, शैक्षिक तथा चेतनास्तरमा ठूलो परिवर्तन आएको छ।
नेपाल सरकारले अंगीकार गरेको खुला बजार अर्थनीतिका कारण नेपाली आकाशमा बढ्दो राष्ट्रिय तथा अन्तर्राष्ट्रिय प्रतिस्पर्धामा अब्बल हुन निगमले समेत ती प्रतिस्पर्धी कम्पनीहरुको जस्तै चुस्त र सबल संस्थाको रुपमा आफुलाई विकसित गर्दै लैजानु पर्दछ। परम्परागत संस्थागत संरचना, निर्णय प्रक्रियाले बढ्दो प्रतिस्पर्धामा टिक्न सकिँदैन। तसर्थ, निगमलाई प्रचलित कानूनहरु अन्तर्गत सञ्चालन हुने गरी लिमिटेड कम्पनीमा परिणत गरिनु पर्दछ। सोको लागि आवश्यक गृहकार्यको थालनी तत्काल गरिनु पर्दछ।
( कम्पनीको पुँजी संरचना, लगानी व्यवस्थापन, Business Modality आदिको विषयमा यस प्रतिवेदनको दिर्घकालीन सुधार खण्डमा समावेश गरिएको छ।)
(४) गन्तव्य विश्लेषण (Sector Analysis) र व्यवस्थापन:
निगमले हाल सेवा प्रदान गरिरहेका सेक्टरहरुको लाभ हानी (Profit and Loss) विश्लेषण गरेको पाइएन। आन्तरिक उडानका सबै र कतिपय अन्तर्राष्ट्रिय गन्तव्यहरुमा अत्यधिक घाटामा संचालन भैरहेका, कतिपय गन्तव्यहरु राम्रो मुनाफा दिने भए पनि उडान संख्या सीमित पारिएका, भाडादरमा वैज्ञानिक प्रतिस्पर्धात्मक विश्लेषण प्रणाली (Competitive Analysis System) लागु नगरेको पाइयो। नाफामा सञ्चालन हुन सक्ने गन्तव्य छोडेर घाटाको गन्तव्यमा उडान गरेकै कारण निगम आज दैनिक करिब करोड रुपैयाँ घाटा व्यहोरिरहेको पाइयो। यस कुराको अन्त्य गर्न तत्कालै निगमका गन्तव्यहरुको आम्दानी-लागत अनुपात विश्लेषण गरेर अघि बढ्नु पर्ने देखियो।
(५) विमान व्यवस्थापन (Fleet Management) सम्बन्धमा:
५.१ तुलनात्मक रुपमा कम संख्यामा रहेका आन्तरिक उडानका विमानहरु अवैज्ञानिक व्यवस्थापनका कारण अधिकांश समय ग्राउण्डेड रहने, समयमा जहाजको मर्मत सम्भार नहुँदा उडानको समयमा जहाज उपलब्ध नहुने। सानो जहाज उडान गरे पुग्ने अन्तर्राष्ट्रिय गन्तव्यहरुमा ठूलो जहाज उडाउने र सञ्चालनयोग्य जहाजले समेत उपयुक्त सेक्टर नपाउने जस्ता अत्यन्तै संवेदनशिल समस्याबाट निगमलाई निकास दिन तत्काल प्रभावकारी Commercial Fleet Management System लागु गर्नु पर्दछ।
५.२ जहाजको संख्याको कमिले निगमले वर्षेनी आफ्नो ठूलो बजार हिस्सा गुमाइ रहेको पाइयो। आन्तरिक उडानका लागि रहेका ९ वटा विमानहरु अधिकांश समय ग्राउण्डेड रहने, मर्मतको लागि दिइएका विमानहरु तयार हुने समय अनिश्चित हुने कारणले निगमको उडान तालिका प्राय: अवरुद्ध हुने गरेको पाइयो। विगतको तथ्यांकमा आन्तरिक उडानका २७% भन्दा बढी र अन्तर्राष्ट्रिय उडानहरु समेत रद्द हुने गरेको पाइयो।
यसले गर्दा निगम प्रति यात्रु तथा ट्राभल एजेन्सीहरुको विश्वास गुम्दै गैरहेको पाइयो। निजी क्षेत्रका कम्पनीहरुले उडान नगर्ने आन्तरिक उडानका दुर्गम र विकट गन्तव्यहरुमा निगमको माग बढ्दै गैरहेको तर विमान अभावका कारण बाध्यताले उडान घटाउनु परिरहेको देखियो। यसले गर्दा बाध्यताले जहाज चढ्नु पर्ने गरिब जनताहरुलाई थप मर्का पररहेको पाइयो।
निगमले दशकौं देखि सेवा पुर्याइरहेको स्थानहरुमा सेवा सुचारु गर्न हाल रहेको जहाजको अवस्था र संख्याले संभव देखिएन। तसर्थ, आन्तरिक उडानको गन्तव्य विश्लेषण (Sector Analysis) गरी उपयुक्त जहाजको व्यवस्था गर्नु पर्ने देखियो।
५.३ निगमसँग हाल रहेका MA60 दुई वटा र Y12E चार वटा विमान उत्पादकको प्राविधिक सहयोगको अभाव, स्पेयर पार्ट्सको चर्को मूल्य अत्यधिक महङ्गो बिमा शुल्क तथा चलाउने पाइलटहरुको चरम अभावका कारण जति चलायो उति नोक्सान जान सक्ने देखियो। यी दुई किसिमका
६ वटा जहाजले मात्र दुई आर्थिक वर्षमा ९१ करोडभन्दा बढी नोक्सान गरेको देखियो। तसर्थ, यी विमानहरुको उचित व्यवस्थापन गरी नेपाली भूगोल र आवश्यकता अनुसारको बिक्री पछिका सेवा (After Sales Service) उत्कृष्ट भएका र सामान्यतया: अरु प्रतिस्पर्धीले समेत प्रयोग गरिरहेका र क्षेत्रीय स्तरका Simulator र सर्भिस सेन्टर भएका जहाजहरु थप गर्नु पर्ने देखिन्छ। साथै निगमसँग आन्तरिक उडानको लागि रहेका तीन वटा Twin Otter विमानहरु मध्ये एउटा सन् २०१२ देखि ग्राउण्डेड छ र त्यसलाई मर्मत गरेर उडानयोग्य बनाउन निगमले धेरै ठूलो खर्च गरिरहेको पाइयो। यी Twin Otter विमानहरु नेपालको आकाशमा करिब ४० वर्ष भन्दा बढी समयदेखि सफल उडान गरिरहेका छन्। नेपालको भौगोलिक अवस्थितिका हिसाबले सबै भन्दा उपयुक्त यी जहाजहरु निकै पुराना भैसकेकोले Operation maintenance का हिसाबले अब मर्मत खर्च धेरै लाग्ने अवस्था सिर्जना भैसकेकोले यिनलाई समेत उचित व्यवस्था गरी यस्तै प्रकृतिको जहाजहरुले प्रतिस्थापन गर्नु पर्ने देखियो।
५.४ अन्तर्राष्ट्रिय उडानको लागि निगमसँग हाल रहेका A330-200 दुई वटा र A320 दुई वटा गरी जम्मा ४ वटा विमानहरु रहेकोमा A-320 दुई वटा मात्र पूर्ण क्षमतामा र उपयुक्त Sector मा चलिरहेका तर A330-200 (Wide body) दुई वटा सञ्चालन हिसाबले ठिकै चलेको भएता पनि उपयुक्त गन्तव्य विश्लेषणको अभावमा निरन्तर घाटामा चलिरहेको पाइयो। A330-200 जहाज Order गरिसकेपछि जुन गृहकार्य गरिएको हुनु पर्थ्यो सो नहुँदा आज संसारकै प्रसिद्ध जहाजहरुले पनि नेपालमा घाटा गराइरहेको स्थिति आयो। आइसकेका जहाजहरुको अधिकतम उपयोग गर्न सकिएन भने निगमलाई निरन्तर नोक्सान हुने निश्चित छ। यस्तो नोक्सानबाट निगमलाई जोगाउन लामो अवधि (Long haul) सहित राम्रो आय (Yield) हुने गन्तव्यहरुको खोजी गरी उडान गर्नु पर्ने देखिन्छ। सम्बन्धित पदाधिकारीहरुसँगको अन्तर्क्रिया तथा बजार विश्लेषण गर्दा साउदी अरेबियाको रियाद, चीनको साङ्घाइ र ग्वाङ्जाओ, दक्षिण कोरियाको सियोल, अष्ट्रेलियाको सिड्नी जस्ता गन्तव्यहरु मुनाफाको दृष्टिले उपयुक्त रहेका छन्। ती क्षेत्रहरुको विस्तृत अध्ययन गरी तत्काल उडान शुरु गर्नु वाञ्छनीय रहेको पाइयो।
(६) बजार व्यवस्थापन
निगममा अल्पकालीन वा दिर्घकालीन रणनैतिक बजार प्रबर्द्धन तथा व्यवस्थापन योजना (Strategic Marketing Promotion and Management Planning) को अभाव रहेको पाइयो। बजार प्रबर्द्धनको महत्व नै स्थापित नभएको अवस्थामा तत्सम्बन्धी बजेट तथा कार्यक्रमहरु समेत नहुने भए पनि फितलो हुनु स्वाभाविक छ। वस्तु तथा सेवा विनिमय (Barter) का आधारमा केहि प्रकाशनहरुमा एउटै ढाँचाको निष्प्रभावी विज्ञापन छपाउनु बाहेक बजार प्रबर्द्धनमा उल्लेख्य काम गरेको पाइएन। त्यसमा पनि कतिपय प्रकाशन र प्रकाशन गृहहरु बजारमा खासै नाम नचलेका वा खासै प्रभावकारी नभएको पाइयो। गत आर्थिक वर्षमा मात्र यसरी Barter System मार्फत करोडौं खर्च गरेको देखियो तर त्यसको कति प्रभाव पर्यो ? निगमले के हासिल गर्यो भन्ने कुराको कुनै मापन देखिएन।
यसरी जथाभावी खर्च गर्न छोडेर निगमको एक निश्चित बजार प्रबर्द्धन योजना बनाएर त्यसको लागि आवश्यक पर्ने बजेट बनाएर व्यवस्थित रुपमा बजार योजना बनाउनु पर्ने देखियो।
(७) मानव श्रोत व्यवस्थापन (Human Resource Management):
निगमको मानव श्रोत व्यवस्थापन "नेपाल वायुसेवा निगमका कर्मचारीहरुको सेवा शर्त सम्बन्धी विनियमावली, २०५८" अन्तर्गत भएको पाइयो। यस विनियमावलीले परम्परागत कर्मचारी व्यवस्थापन गर्ने भएता पनि बदलिँदो प्रतिस्पर्धी युग सुहाउँदो मानव श्रोत व्यवस्थापन गर्न सक्दैन। निगममा अहिले 'भारी शिर्ष' (Top Heavy) को अवस्था छ। करिब दुई दशकसम्म मानव श्रोत व्यवस्थापनको क्षेत्रमा खासै कुनै काम नभएकोले ठूलो पुस्तान्तर (Generation Gap) को अवस्था देखिएको छ। यसले एउटा अनुभवी र पुरानो पुस्ता निवृत्त हुँदा त्यसकै बराबरीको अर्को पुस्ताले काम सम्हाल्ने स्वभाविक प्रकृया अवरुद्ध भएको छ। रोजगारीको असुरक्षाको कारण निगममा दक्ष र अनुभवी व्यक्तिहरु आउँदै नआउने, आए पनि टिक्दै नटिक्ने, अयोग्य र अनुभवहिनहरुले चाकरी र भनसुनको भरमा अवसर पाउने गलत प्रथा छर्लङ्ग देखियो। यो समस्याबाट निकास पाउन योग्य र क्षमतावान व्यक्तिहरुलाई आकर्षित गर्ने, तालिम र सिप विकासको अवसर प्रदान गर्ने, ठिक मान्छेलाई ठिक ठाउँमा (Right Man in Right Place) को अवधारणाका आधारमा सबैलाई पारदर्शी र वैज्ञानिक आधारमा सुहाउँदो अवसर वैज्ञानिक र पारदर्शी रुपमा प्रदान गर्नुपर्ने तथा राम्रो काम गर्नेलाई पुरस्कार र गलत गर्नेलाई दण्ड सजायको व्यवस्था व्यवहारमै लागु गर्नु पर्ने देखियो।
स्वदेशमा पाइलट उपलब्ध नभएर विदेशी पाइलटहरु करारमा लिँदा नेपाली पाइलटको तुलनामा तिन गुणा पारिश्रमिक दिनु पर्ने अवस्थाले ठूलो विदेशी मुद्रा बाहिरी रहेको अवस्था देखियो। त्यस्तो पाइलट तथा प्राविधिक पक्षहरुमा देखिएको विकराल अभावलाई समाधान गर्न आफ्नै तालिम केन्द्र (Training Center) को शुरुवात गर्नु पर्यो। (यस सम्बन्धी व्यवस्था दिर्घकालीन सुधार खण्डमा उल्लेख गरिएको छ।)
निगममा हाल कार्यरत १४८८ जनशक्ति तथा करार सेवामा लिइएका ४२३ जनाको काम तथा तिनको उत्पादकत्वको विषयमा निगमसँग कुनै स्पष्ट अवधारणा रहेको पाइएन, सरसर्ती हेर्दा करिब २०% जनशक्ति अधिक भएको अनुमान गर्न सकिन्छ भने निगमको बृहत संगठनात्मक तथा व्यवस्थापन (Organization and Management) Survey गरियो भने मात्र यो संख्या एकिन गर्न सकिन्छ। तर प्रष्ट रुपमा के देखियो संगठनमा नचाहिने ठाउँमा बढी र चाहिने ठाउँमा जनशक्ति अभाव भएको अवस्था छ। यसको समाधानको लागि बृहत् O & M Survey गरी आवश्यकताको आधारमा मात्र जनशक्ति राख्नु पर्दछ।
(८) सूचना तथा सञ्चार प्रविधि (Information and Communication Technology (ICT)) को प्रयोगमा जोड:
सूचना प्रविधिको क्षेत्रमा संसार भर धेरै ठूला ठूला फड्काहरु मारिसकिएको अवस्था छ। स्वदेशी तथा विदेशी प्रतिस्पर्धी हवाई कम्पनीहरुले अत्याधुनिक सूचना प्रविधिको प्रयोग गरी मनग्य फाइदा लिइ सकेको अवस्थामा पनि निगमले आफ्नो बीसौं शताब्दीको तुलनात्मक रुपले पुरानो र अव्यवहारिक प्रविधिको प्रयोग गरिरहेको छ। उडानको तालिका, गन्तव्यको विवरण, भाडा दर तथा अन्य सुविधाहरु सहित हातबाटै टिकट किन्न र बेच्न सकिने जस्तो साधारण प्रविधिको समेत प्रयोग गर्न सकिने छैन। सूचना प्रविधि प्रतिको बढ्दो आकांक्षालाई ध्यानमा राख्दै तत्काल सम्पूर्ण उपलब्ध प्रणालीहरुमा आबद्ध हुने वेबसाइट तथा एपहरुबाट टिकट किन्न र बेच्न सक्ने वातावरण बनाउनु पर्दछ। साथै, निगमको वेबसाइटलाई नियमित रुपमा अध्यावधिक गराइ सरोकारवालासम्म जानकारी उपलब्ध गराउनु पर्दछ।
(९) सम्पत्ति तथा दायित्व पुनर्मूल्यांकन (DDA) गर्नुपर्ने
निगमको समग्र कार्यकुशलता के कस्तो छ ? निगम आफ्नो उद्देश्य प्राप्तिमा कति सफल भएको छ ? आफ्नो उपलब्ध साधन श्रोतको अधिकताम उपयोग गर्न सकिरहेको छ कि छैन ? निगम दिर्घकालीन स्थायित्वको सन्दर्भमा कुन अवस्थामा छ ? निगम भित्र संस्थागत सुशासन के कस्तो अवस्थामा रहेको छ ? उपलब्ध भौतिक सम्पत्तिको सदुपयोग र उत्पादकत्व कुन अवस्थामा छ ? भन्ने जस्ता यावत प्रश्नहरुको जवाफ आधिकारिक रुपमा प्राप्त गर्ने एक मात्र माध्यम भनेको DDA हो। DDA ले निगमको समग्र अवस्था र शाखको जानकारी दिने भएकोले तत्काल अन्तर्राष्ट्रिय स्तरमा समेत मान्यता हुने गरी Due Diligence Audit गर्नु पर्दछ।
(१०) NFRS (Nepal Financial Reporting Standard) लागु गर्नु पर्ने
संगठित संस्थाहरुको लेखा प्रणालीलाई वैज्ञानिक तथा पारदर्शी बनाई एकरुपता ल्याउने विभिन्न देशहरुले आ-आफ्नै लेखामानहरु तयार गरेका हुन्छन् भने बहुराष्ट्रिय कम्पनीहरुको हकमा IFAC ले International Financial Reporting Standard लागु गरेको छ। नेपालको हकमा नेपाल चार्टर्ड एकाउण्टेण्ट संस्थाले नेपाल लेखामान तयार गरी सार्वजनिक तथा पब्लिक कम्पनीहरुमा अनिवार्य रुपमा लागु गर्नु पर्ने व्यवस्था गरेको छ। यो व्यवस्थाको खिलाफ निगममा हासम्म पनि NFRS लागु नभएकोले निगमको सम्पत्ति, दायित्व, आम्दानी, खर्च आदि कुराहरुको आधिकारिक र सर्वमान्य स्थितिको जानकारी पाउन सकिरहेको छैन। तसर्थ, निगममा तत्काल NFRS अनुरुप लेखाङ्कन गर्न र सोही अनुरुप प्रतिवेदन गर्न आवश्यक रहेको छ।
(११) कार्यसम्पादन सूचक (Performance Indicators) स्थापित गर्ने:
निगमको उच्च व्यवस्थापनमा संलग्न पदाधिकारीहरुको कार्यसम्पादन मूल्यांकन गरी प्रोत्साहन, पुरस्कार वा दण्ड सजायको व्यवस्था गर्न हरेक विभागीय प्रमुखहरुको आ-आफ्नो विभागसँग सम्बन्धित कार्य सम्पादन सूचकहरु निश्चित गरी कार्य विभाजन गर्नु पर्दछ। उदाहरणको लागि निगमको बजार हिस्सा (Market Share), खुद मुनाफा (Net Profit), कुल सञ्चालन नाफा (Gross Operating Profit) उपलब्ध क्षमता उपयोग (Capacity Utilization) प्रति कर्मचारी कुल आय (Total Revenue Per Employee) खुद सम्पत्तिमा प्रतिफल (Return on Capital Employed) प्रतिशेयर आम्दानी (Earning Per share) आदि। हरेक विभागले सम्पादन गर्ने कामलाई सूचकको रुपमा तत् तत् विभागीय प्रमुखहरुको आवधिक मूल्याङ्कनको आधार बनाउनु पर्दछ।
(१२) संस्थागत सुशासन र गोपनियतामा सुधार:
निगमको वर्तमान अवस्थाको विश्लेषण गर्दा संस्थागत सुशासन (Corporate Governance) को अवस्था अत्यन्त कमजोर रहेको पाइयो। यतिसम्मकी एक निश्चित विभागको विभागीय प्रमुखलाई आफ्नो विभागमा भैरहेको कामको जानकारी समेत थिएन र सो काम किन गरिरहेको वा गर्नुपरेको भन्ने जवाफ पनि थिएन। आन्तरिक सञ्चार प्रणाली (Internal Communication System) अत्यन्तै कमजोर भएको पाइयो। यो अवस्थाले निगमलाई लामो समयसम्म अगाडि बढाउन सक्दैन। तसर्थ, तत्काल संस्थागत सुशासनका मान्यताहरु स्थापित गरी लागु गर्नु पर्दछ।
अर्कोतिर निगमभित्र गोपनियताको अवस्था समेत अत्यन्तै भयावह देखियो। उच्च तहका निर्णयहरु, भएका व्यावसायिक योजनाहरु, रणनैतिक महत्वका सूचनाहरु बेरोकटोक बाहिरिने गरेका रहेछन्। आजको प्रतिस्पर्धात्मक बजारमा त्यसरी सूचना बाहिरिँदा लक्ष प्राप्तिमा ठूलो असर गर्ने गर्दछ, तसर्थ एक कडा नियम बनाइ यस्तो सूचना चुहावट गराउनेलाई दण्डित गर्ने व्यवस्था मिलाउनु पर्दछ।
(१३) आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली (Internal Control System):
अन्य सामान्य व्यावसायिक संस्थामा जतिको पनि आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली निगममा रहेको पाइएन। एउटा व्यक्ति वा विभागले गर्ने कामको अर्को व्यक्ति वा विभागले परिक्षण (Check) गर्नु पर्नेमा गर्न खोजिरहेको काम निगमको उद्देश्य प्राप्ति र व्यावसायिकतामा ठिक छ कि छैन भन्ने जस्ता सामान्य परिक्षण समेत निगममा नभएको पाइयो। यसले व्यक्ति वा विभागलाई स्वेच्छाचारी बनाई कालान्तरमा निगमलाई नै ध्वस्त बनाउने निश्चित भएकोले तत्काल एक प्रभावकारी आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली स्थापित गराई लागु गर्नु पर्ने हुन्छ।
दिर्घकालीन सुधार
(१) संस्थागत पुनर्संरचना:
निगमको वर्तमान संस्थागत प्रकृति सार्वजनिक संस्थान (Public Enterprise) रहेको छ। यसको निर्देशक कानून "नेपाल वायुसेवा ऐन, २०१९" रहेको छ। जुन समयमा निगमको स्थापना भएको थियो त्यो समयको राजनैतिक, आर्थिक-सामाजिक तथा व्यवसायिक वातावरण अहिलेको भन्दा अत्यन्तै फरक खालको थियो। तत् समयको लागि बनाइएको संस्थागत र संगठनात्मक ढाँचा अहिलेको बढ्दो प्रतिस्पर्धात्मक, व्यवसायिक वातावरणमा उपयुक्त नभएको यस कार्यदलको ठहर छ। निगमलाई सुधार गर्न यस अघि गठन भएका विभिन्न कार्यदलको प्रतिवेदनहरु, नेपाल सरकारका विगत विभिन्न वर्षहरुका बजेट वक्तव्यहरु, आवधिक योजनाका नीतिहरु समेतलाई मध्येनजर गर्दै यो कार्यदल निगमलाई कम्पनीको रुपमा परिणत गरी कम्पनी ऐन, २०६३ अन्तर्गत पुनर्स्थापित गरी सञ्चालन गरिनु पर्दछ भन्ने निष्कर्षमा पुगेको छ।
यसरी कम्पनीमा परिणत गर्दा नेपालको राष्ट्रिय ध्वजाबाहकको गौरव र हैसियतलाई दिर्घकालसम्म रहने कुराको ग्यारेण्टी गरिनु पर्दछ। निगमले हाल बहन गरिरहेको सामाजिक उत्तरदायित्व र राष्ट्रिय ध्वजाबाहकको हैसियतमा राज्यबाट प्राप्त अभिभावकत्व कायम रहनु पर्दछ। नयाँ कम्पनीको नाम तथा सोसँग सम्बन्धित अन्य विषयहरु निम्नानुसार रहनु उपयुक्त हुनेछ।
(१) कम्पनीको नाम : नेपाल वायुसेवा कम्पनी लि.
(२) कम्पनीको चुक्ता पुँजी : ४० अर्ब
(३) कम्पनीको स्वरुप : सार्वजनिक निजी साझेदारी
(Public Private Partnership)
(४) लगानी संरचना
नेपाल सरकार : ५१%
सार्वजनिक संस्थाहरु : १६%
(जस्तै नेपाल टेलिकम, कर्मचारी सञ्चयकोष, नागरिक लगानी कोष, सामाजिक सुरक्षा कोष, नागरिक उड्डयन प्राधिकरण) आदि
पर्यटन व्यवसायी वा पर्यटन
व्यावसायिक संस्थाहरु : १०%
कर्मचारीहरु : २%
विदेशी साझेदार तथा नेपाली
क्षेत्र : १२%
सर्वसाधारण : ८%
लगानी संरचना यहाँ उल्लेख गरिएको अनुपातमै हुनु पर्दछ भन्ने होइन तर यसको मनसाय अनुरुपको साझेदारी हुनु पर्दछ भन्ने हो।
(५) कम्पनीको सञ्चालक समिति:
प्रस्तावित कम्पनीको सञ्चालक समितिको गठन निम्नानुसार हुनु उपयुक्त होला भन्ने कार्यदलको ठहर छ:
(क) अध्यक्ष : नेपाल सरकाबाट मनोनित पर्यटन तथा नागरिक उड्डयन मन्त्रालयको सचिव वा नेपाल सरकार वा सार्वजनिक संस्थानको राज पत्राङ्कित प्रथम श्रेणी भन्दा माथि रहेर कम्तिमा ५ वर्षको अनुभव हासिल गरेको व्यक्ति - १ जना
(ख) सदस्य : हवाई उड्डयन वा इन्जिनियरिङ्ग वा लेखा (चार्टर्ड एकाउण्टेण्ट) वा व्यवस्थापन (स्नातकोत्तर) गरी कम्तिमा १५ वर्षको अनुभव प्राप्त व्यक्तिहरु मध्येबाट नेपाल सरकारले मनोनयन गरेको - १ जना
(ग) सदस्य : कम्पनीमा शेयर लगानी गर्ने सार्वजनिक संस्थाहरुबाट - १ जना
(घ) सदस्य : सर्वसाधारण (कर्मचारी समेत) बाट मनोनित (निर्वाचित) - १ जना
(ङ) सदस्य : हवाई उड्डयन, इन्जिनियरिङ्ग वा वरिष्ठ चार्टर्ड एकाउण्टेण्ट वा व्यवस्थापनको क्षेत्रमा कम्तीमा २० वर्ष कार्य अनुभव भएका व्यक्तिहरुबाट कम्पनी ऐन अन्तर्गत नियुक्त हुने स्वतन्त्र सञ्चालक - १ जना
(च) नेपाल सरकार
(६) कम्पनीको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (CEO):
कम्पनीको दैनिक कार्य सञ्चालन गरी उद्देश्य प्राप्तिको लागि खुला प्रतिस्पर्धाबाट ४ वर्षको लाग प्रमुख कार्यकारी अधिकृत नियुक्त गरिनु पर्दछ। यदि शेयरमा लगानी गर्ने विदेशी साझेदार आएमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत साझेदारले छनौट वा सिफारिस गरेको राख्नु श्रेयस्कर हुन्छ।
प्रमुख कार्यकारी अधिकृतलाई मापन योग्य कार्यसम्पादन सूचकाङ्क दिई आवधिक मूल्यांकनको आधारमा प्रोत्साहन वा दण्ड सजायको व्यवस्था गरिनु पर्दछ।
(७) कम्पनीमा नेपाल सरकारको लगानी:
नयाँ बन्ने कम्पनीमा नेपाल सरकारले गर्नुपर्ने ५१% लगानी यस प्रतिवेदनको अनुरुप गरिएको DDA बाट निगमको नाममा कायम हुन आउने खुद सम्पत्तिलाई कम्पनीमा हस्तान्तरण गरी हुने रकम, नेपाल सरकार जमानी बसी उपलब्ध गराएको ऋण रकम घटाउनु पर्ने भएमा वित्तिय संस्थाहरुमा तिरि दिएको रकमलाई समेत लेखाङ्कन गरिनु पर्दछ। यसका अतिरिक्त नेपाल सरकारको हाल रहेको शेयर र उपलब्ध गराएको ऋणलाई समेत शेयर पुँजीमा रुपान्तरण गर्न सकिने छ।
(८) कम्पनीमा विदेशी साझेदार:
निगममा हाल कार्यरत नयाँ पुस्ताका कर्मचारीहरुमा निगमप्रतिको निष्ठा, इमान्दारिता र जाँगर हेर्दा एउटा अनुभवी र राम्रो उच्च व्यवस्थापन भयो र ज्ञान तथा सिप दिन सकियो भने भविष्यमा आफ्नै आन्तरिक मानव श्रोतले कम्पनी चलाउन सक्ने महशुस भएको छ। निगममा हाल रहेको पुरानो पुस्तामा अनुभव जे जस्तो भए पनि आफूभन्दा तल्लो तहका आफ्ना उत्तराधिकारीहरुलाई सिकाउने र वृत्ति विकास गराउने कुरामा ठूलो कमजोरी देखियो। तसर्थ, तत्कालको लागि नयाँ बन्ने कम्पनीमा विदेशी लगानी सहित व्यवस्थापन ल्याउनु उपयुक्त हुन्छ। जसले गर्दा अन्तर्राष्ट्रिय स्तरको ज्ञान, सिप र अनुभव हस्तान्तरण भई नेपालमा नै दक्ष जनशक्ति तयार हुन सक्दछ। लगानी ल्याउँदा कति प्रतिशत ल्याउने, व्यवस्थापनका कुन कुन क्षेत्रमा विदेशी ल्याउने भन्ने विषय विदेशी साझेदार र कम्पनीको तत् समयको आपसी समझदारीमा तय गर्न सकिनेछ तर Operational Engineering र Marketing मा अनुभवी/दक्ष विदेशी व्यवस्थापक हुनु जरुरी छ।
(९) नयाँ कम्पनीको लागि नेपाल सरकारले गरिदिनु पर्ने सहयोग:
वर्षौंसम्म निरन्तर घाटामा चलिरहेको निगमले कम्पनीमा परिणत हुँदैमा रातारात तुरुन्त मुनाफामा जान सक्छ भन्ने कुनै निश्चित छैन। सुधार एक निरन्तर प्रक्रिया भएको र यसको लागि निश्चित समय लाग्न सक्छ। निगम कम्पनीमा परिणत भई व्यावसायिक रुपमा एउटा गति नलिँदासम्म निगमले हाल सञ्चालन गरिरहेको ग्राउण्ड ह्याण्ड्लिङ्ग सेवालाई नयाँ बन्ने कम्पनीले नै सञ्चालन गर्न पाउने गरी कानूनी व्यवस्था मिलाई दिनु पर्दछ। संसारका धेरै वायुसेवा प्रदायकहरु उडान सञ्चालनबाट मात्र नोक्सानीमा चलिरहेको अवस्थामा नयाँ बन्ने कम्पनी समेत ठूलो चुनौतीका बीचबाट गुज्रनु पर्ने हुन्छ। आफ्नो ब्राण्ड स्थापित गरी सबल बन्न केहि समय लाग्ने भएकोले ग्राउण्ड ह्याण्ड्लिङ्गले सो समयमा कम्पनीको नगद प्रवाहलाई सुविधाजनक बनाइ जिवन्त राख्न सहयोग पुग्ने छ।
(१०) अतिरिक्त सेवाहरु:
निगम कम्पनीमा परिणत भैसकेपछि हाल गरिरहेको व्यापारलाई विविधिकरण गर्नु पर्ने हुन्छ जसको लागि कम्पनीले निम्नानुसारका सेवाहरु प्रदान गर्न तुरुन्त सम्भाव्यता अध्ययन गर्नु पर्ने हुन्छ।
(१) Maintenance, Repair and Overhaul (MRO) Facility:
जहाजहरुको नेपालमै मर्मत सम्भार गर्नको लागि नेपालमा सञ्चालित अन्य वायुसेवा कम्पनीहरु तथा विदेशी अनुभवी कम्पनीको साझेदार स्थापना गर्न सकिन्छ। यसले जहाज मर्मतको लागि बाहिरिने ठूलो धनराशी जोगाइ विदेशी मुद्रा सन्चितिमा सघाउ पुर्याउँछ। साथै विदेशबाट नेपाल आउने जहाजहरुलाई आवश्यक पर्ने MRO सेवा प्रदान गरी थप आय आर्जन गर्न सक्छ।
(२) Catering सेवा:
कम्पनी आफैका लागि वा नेपालमा चल्ने विदेशी कम्पनीको लागि खाना आपूर्ति गर्ने सेवा प्रदान गरी विदेशी मुद्रा आर्जन गर्न सकिन्छ।
(३) Flight Training Institute:
नेपालमा हाल रहेको पाइलटहरुको अभावलाई समाधान गर्न विदेशी वा स्वदेशी कम्पनीहरुसँगको सहकार्यमा नेपालमै उडान तालिम केन्द्र स्थापना गरी सञ्चालन गर्न सक्दछ। यसले गर्दा कालान्तरमा नेपालमै पाइलटहरु उत्पादन भै आन्तरिक तथा बाह्य खपतमा सहयोग पुग्ने छ।
(४) हेलिकोप्टर सेवा (Helicopter Service) :
नेपालको भौगोलिक अवस्था, सडक पहुँचको स्थिति र राज्यले प्रदान गरिरहेका सेवाको पहुँच तथा गुणस्तरका कारण निजी क्षेत्रका हेलिकोप्टर कम्पनीले मनग्य आम्दानी गरिरहेका छन्। अधिकांश सञ्चालन खर्च बाँड्न सकिने, स्टेशनहरु भै नै रहेको हुँदा यस कम्पनीलाई हेलिकोप्टर सेवा बिस्तार गर्न थप सहज हुनेछ।
(५) प्याकेट टुर सेवा
निगमले हाल उडान गरिरहेका दिल्ली, मुम्बई, बैंगलोर, बैंकक जस्ता ठाउँबाट आउने यात्रुहरु मुक्तिनाथ, कैलाश मानसरोवर, लुम्बिनी, जनकपुर आदि स्थलहरुमा गइरहेका हुन्छन्। तर उनिहरुलाई उनिहरुकै स्थानबाट प्याकेज अन्तर्गत ल्याउन सकियो भने एउटा राम्रो थप आम्दानीको श्रोत बन्न पुग्छ।
(११) नयाँ कम्पनीको सेवा विभाजन:
नयाँ बन्ने कम्पनीमा आन्तरिक उडान, अन्तर्राष्ट्रिय उडान, ग्राउण्ड ह्याण्ड्लिङ्ग सेवा, MRO, Catering, FTI जस्ता सेवाहरुको प्रकृति अलग अलग भएकोले ती विभागहरुलाई अलग अलग मुनाफा केन्द्रका रुपमा हेरिनु पर्दछ र तिनको कार्य सम्पादन र समग्र कम्पनीमा योगदान के रह्यो भन्ने एकिन गर्न अलग अलग वित्तीय कार्यसम्पादन विवरण (Individual Financial Performance Report) तयार गरिनु पर्दछ। यसले गर्दा कम्पनीको समग्र व्यवस्थापनको ध्यान (Focus) कहाँ गर्नुपर्ने भन्ने कुराको निर्क्यौल गर्न सकिन्छ। बढी आम्दानी दिने क्षेत्रलाई प्रोत्साहन दिने र कम्पनीको लागि बोझ बनिरहेका क्षेत्रमा लगानी र प्राथमिकता कम गर्न सकिन्छ।
(१२) थप पूर्वाधारमा लगानी:
(क) Transit Cargo Store
निगमले हाल उडान गरिरहेका अधिकांश गन्तव्यहरुमा कार्गो व्यापारको संभावना अध्यावधिक छ। विशेष गरी हङकङ, बैंकक, क्वालालाम्पुर, दुबई, दोहा जस्ता सेक्टरहरु कार्गोको लागि अत्यन्तै सम्भाव्य मानिन्छन्। तर निगमसँग आफ्नै वा नागरिक उड्डयन प्राधिकरणसँग Transit Cargo Store नभएकोले निगमले ठूलो नोक्सानी व्यहोर्नु परिरहेको छ। तसर्थ, निगमको आफ्नै प्रयोजनको लागि एउटा Transit Cargo Store निर्माण गर्न आवश्यक देखियो।
(ख) Passenger Transit Hall
निगमले दिल्ली दोहा क्वालालाम्पुर जस्ता स्थानबाट ट्रान्जिट यात्रुहरु प्रशस्त पाउने भएता पनि त्रि.अ.वि. मा Passenger Transit Hall नभएका कारणले ठूलो व्यापारिक सम्भावना खेर गैरहेको छ। यसर्थ, नयाँ बन्ने कम्पनीले नेपाल नागरिक उड्डयन प्राधिकरणसँग सो पूर्वाधार बनाइदिन विशेष पहल गर्नुपर्दछ।
कार्यदलको प्रतिवेदनको पूर्णपाठ:
