कर्पोरेट पुस्ता २.०
आफ्नो पुस्तैनी व्यवसाय टिकाउनु र त्यसलाई बढाउँदै लैजानु सजिलो काम होइन।
अझ व्यवसायमा रूचि नै नहुनेलाई त यो काम झनै मुस्किल हुन्छ।
लक्ष्मी ग्रुपका कार्यकारी निर्देशक निरञ्जन श्रेष्ठ यी दुवै अप्ठ्यारा चिरेर आफ्नो यात्रा तय गर्न सफल व्यवसायी हुन्।
पचास वर्षअघि दाजुभाइ बुद्धिबहादुर र गणेशबहादुर श्रेष्ठले लक्ष्मी ग्रुपको जग हालेका थिए। आमाले घरमै बनाउने पुष्टकारीको व्यावसायिक उत्पादन गरेर उनीहरूले थालेको कम्पनी आज ठूलो कर्पोरेट घराना बनेको छ, जसको बिम धान्ने जिम्मा दोस्रो पुस्ताका चार जनाको काँधमा छ — बुद्धिका एक छोरा र गणेशका तीन छोरा।
निरञ्जन गणेशका माइला छोरा हुन्।
लक्ष्मी ग्रुपले सुजल फुड्समार्फत् कन्फेक्सनरी र सुजल डेरीमार्फत् दूध र दूधजन्य पदार्थ उत्पादन गरिरहेको छ। यो ग्रुप ह्युन्डाइ गाडीको आधिकारिक बिक्रेता हो। डेढ अर्ब रूपैयाँ लगानी गरेर स्टिल उद्योग पनि सुरू गरेको छ। तीन हजार जनाले रोजगारी पाएका छन्।
पुष्टकारीको घरेलु व्यापारबाट सुरू यो पारिवारिक व्यवसायलाई कर्पोरेट स्वरूप दिन र आजको विशाल कर्पोरेट साम्राज्यमा विस्तार गर्नमा श्रेष्ठ परिवारको दोस्रो पुस्ताका निरञ्जनको ठूलो भूमिका छ।
खासमा निरञ्जन 'रिलक्टेन्ट व्यवसायी' हुन्। उनले चाहेर वा आफूखुसी व्यवसायमा आएका होइनन्। उनी सानो हुँदा डाक्टर बन्न चाहन्थे। परिवारको करले व्यवसायमा आए। अहिले मुख्यगरी सुजल फुड्स र डेरीको जिम्मेवारी सम्हाल्छन्।
कन्फेक्सनरी उद्योगमा १३ थरीका उत्पादन हुन्छन्। तीमध्ये सुजलले क्यान्डी, वेफर बिस्कुट, टफी, ललिपप र चकलेट बनाउँछ। उनीहरूका उत्पादन झन्डै ५० ब्रान्डमा उपलब्ध छन्। यी उत्पादनमा नेपालभित्र सुजल फुड्सको बजार हिस्सा ६० प्रतिशतसम्म रहेको निरञ्जन बताउँछन्। सुजलका उत्पादन भारत, बेल्जियम, जापान, इटाली, मेक्सिको, अमेरिका, क्यानडा लगायत नौवटा देशमा निर्यात पनि भइरहेको छ।
'निर्यातको मात्रा ठूलो त छैन, तर बामे सर्दै अगाडि बढिरहेकाले भविष्य राम्रै छ भन्ने लाग्छ,' निरञ्जनले भने, '१३ थरीकै कन्फेक्सनरी उत्पादन गर्ने मेरो लक्ष्य छ।'
डाक्टर बन्ने सपना देखेर हुर्केका निरञ्जन कसरी यति महत्त्वाकांक्षी र सफल व्यवसायी बने? उनमा व्यावसायिक कौशल कहाँबाट आयो? उनले कर्पोरेट ज्ञान र संस्कृति कहाँबाट सिके?
श्रेष्ठ परिवारले पोखराबाट थालेको सानो व्यवसाय उकास्न निरञ्जनले आफ्नो तर्फबाट के के प्रयास गरे?
एक व्यवसायीका रूपमा उनले देश र समाजलाई कसरी हेरिरहेका छन्? हाम्रो देश र समाजले व्यवसायीलाई कसरी हेर्छ?
उनको यही व्यावसायिक यात्राको कथा र अनुभव सुन्न गत साता हामी लक्ष्मी ग्रुपको नक्सालस्थित कर्पोरेट अफिस पुग्यौं। तेस्रो तलामा रहेको मिटिङ हलमा बसेर ५० वर्षीय निरञ्जनले आफ्नो र लक्ष्मी ग्रुपको कथा सुनाए।
यहाँ क्लिक गरेर सेतोपाटी सबस्क्राइब गर्न सक्नु हुनेछ।
दुवै कथा २०३० सालबाट सुरू हुन्छ। निरञ्जन कात्तिक २८ गते जन्मिए; पुस ५ गते लक्ष्मी मिठाइ भन्डार खुल्यो।
निरञ्जनको परिवारको आर्थिक हैसियत सामान्य थियो। उनका बुबा गणेश र ठूलोबुबा बुद्धिको परिवार सगोलमै बस्थ्यो। यी दाजुभाइ केही समय जागिरे भए, पछि खेतीपातीमा लागे।
निरञ्जन पाँच कक्षासम्म पोखराको संस्कृत स्कुलमा पढे। त्यो बेला स्कुले विद्यार्थी आफ्ना किताबकापी झोलामा होइन, पोकामा बोक्थे। उनी पनि केही समय पोका बोकेरै स्कुल गए। ६ कक्षादेखि भने काठमाडौं आएर सिद्धार्थ वनस्थलीमा पढ्न थाले।
उनी सात कक्षासम्म सामान्य विद्यार्थी थिए। आठ कक्षादेखि पढाइमा उनको रस बस्यो; पढाकू भए।
दस कक्षा पुग्दासम्म त उनी अब्बल विद्यार्थीमा गनिन थालिसकेका थिए।
उनले २०४६ सालमा एसएलसी दिए। भ्याली क्याम्पसबाट आइएसएसी गरे। पछि यो क्याम्पस काठमाडौं विश्वविद्यालयमा परिणत भयो।
निरञ्जनले डाक्टर बन्ने चाहनाले आइएससीमा बायोलोजी पढेका थिए। परिवारको चाहना भने उनी व्यवसायमै लागून् भन्ने थियो।
परिवारको इच्छाका अगाडि उनको सपना धमिलो हुँदै गयो। तैपनि हार मानेनन्। मेडिसिन नपढे पनि त्रिचन्द्र क्याम्पसमा माइक्रो-बायोलोजीमा स्नातक गरे। स्नातकपछि परिवारले मान्लान् कि भन्ने झिनो आश थियो। तर त्यो दिन कहिल्यै आएन।
'जे भए पनि व्यवसाय नै गर्नुपर्छ भन्ने बुबाहरूको चाहना थियो,' निरञ्जनले हाँस्दै भने, 'त्यसपछि मैले डाक्टर बन्ने सपना माया मारेँ र आफ्नो व्यवसाय फैलाउने नयाँ सपना देख्न थालेँ।'
यसकै निम्ति उनी फुड इञ्जिनियरिङ पढ्न जर्मनी गए। पढेर फर्केपछि २०५२ सालबाट व्यवसायमा जोडिए।
उनी फर्केर आउँदा पुष्टकारीको व्यापारले व्यावसायिक रूप लिन थालिसकेको थियो। हजुरआमाको पुष्टकारीको सीपलाई नै व्यवसायमा परिणत गर्ने निधो निरञ्जनका बुबा र ठूलाबुबाले गरेका थिए।
त्यो बेला श्रेष्ठ परिवार जीविकोपार्जनको समस्या टार्ने उपाय खोज्दै थियो। उनीहरूसँग दुइटा विकल्प थियो — सबै जमिन बेचेर तराई झर्ने; वा कुनै उद्यम गर्ने।
'उहाँहरूले दोस्रो विकल्प रोज्नुभयो,' निरञ्जनले आफ्ना बुबाहरूको मुखबाट सुनेको कथा हामीलाई सुनाए, 'हजुरआमाले जानेको पुष्टकारीकै व्यवसाय गर्न उहाँहरूले सही ठान्नुभयो।'
हातैले पुष्टकारी बनाएर व्यवसाय गर्न गाह्रो थियो। त्यसैले उनीहरू पुष्टकारी काट्ने मेसिन खोज्न भैरहवा गए।
पाएनन्।
त्यसै क्रममा कसैले सुझाएछन् — बरू क्यान्डी बनाऊ न!
यो सुझाव उनीहरूलाई ठीकै लाग्यो। आखिर उनीहरू मिठाइ नै बनाउन त खोजिरहेका थिए!
उनीहरूले क्यान्डी बनाउने मेसिन सजिलै फेला पारे। त्यो मेसिन भनेको क्यान्डी बनाउने चाबी जस्तो थियो। धेरैजसो काम हातैले गर्नुपर्थ्यो।
'त्यो मेसिन अहिले पनि हामीसँग छ,' निरञ्जनले हाँस्दै भने, 'म जत्तिकै उमेरको भयो।'
निरञ्जन जन्मेकै साल स्थापना भएको लक्ष्मी मिठाइ भन्डारको खास नाम 'लक्ष्मी कन्फेक्सनरी' राखिएको थियो। घरेलु उद्योगले त्यो नाम स्वीकृत गरेन।
'दर्ता गर्ने ठाउँमा साहित्यकार कालीप्रसाद रिजाल काम गर्नुहुन्थ्यो। उहाँले कन्फेक्सनरी भन्ने अंग्रेजी शब्द हटाएर नेपाली बनाएर ल्याऊ भन्नुभएछ,' उनले भने, 'त्यसपछि के लेख्ने भनेर अलमल भयो। मिठाइ बनाउने कम्पनी भएकाले लक्ष्मी मिठाइ भन्डार नाम फुर्यो।'
यो कम्पनीले लक्ष्मी स्वीट्स, बनारस स्वीट्स र टमाटर बलजस्ता मिठाइ उत्पादन गर्न थाल्यो। बजार माग बढ्दै गए पनि मेसिनबाट मिठाइ बनाउने कम्पनीहरूसँग प्रतिस्पर्धा गर्न कठिन थियो।
तीन वर्षपछि निरञ्जनका बुबाहरूले सेमिअटोमेटिक मेसिन ल्याए। कम्पनीको नाम फेरेर 'जयमा लक्ष्मी कन्फेक्सनरी' राखे।
सेमिअटोमेटिक मेसिन आएपछि उत्पादन बढ्यो। उनीहरू अरेन्ज बल, रिमझिम बल जस्ता क्यान्डी उत्पादन गर्थे। बजार पनि राम्रो थियो।
२०३९ सालमा श्रेष्ठ परिवारले अर्को कम्पनी खोल्यो — शुभलक्ष्मी कन्फेक्सनरी।
यसबाट उनीहरूले ल्याक्टोफन, म्यांगो टार्ट र योयो मिठाइ उत्पादन गरे। बजार थप विस्तार भयो।
शुभलक्ष्मी खोलेको तीन वर्षपछि उनीहरूले 'जया कन्फेक्सनरी' खोले, जसले प्रिमियम टफी र क्यान्डीका साथै चुइङगम बनायो। पछि फ्रेसो, बबल फन र क्रेभ ब्रान्ड थपिए।
कन्फेक्सनरीमा राम्रो भएपछि श्रेष्ठ परिवारले प्लास्टिक झोला र प्याकिङका सामान पनि बनाउन थाल्यो। २०४५ सालमा भारतले लगाएको नाकाबन्दीपछि स्वदेशी कच्चा पदार्थबाटै उत्पादन हुने उद्योग विस्तार गर्ने उनीहरूको सोच थियो।
लगत्तै उनीहरूले साबुन उद्योग खोले। तर साबुन बनाउने पाम आयल (तेल) पाउन निकै मुस्किल भएपछि उद्योग बन्द गर्नुपर्यो।
श्रेष्ठ परिवारले अर्को उद्योग पनि बन्द गर्नुपरेको छ। त्यसको कारण भने बेग्लै छ।
उनीहरूले सफ्ट ड्रिंक्स उत्पादन थालेका थिए। पोखराको बजारमा फैलिँदै थियो। तर त्यस्तै खाले पेय पदार्थ बनाउने ठूलो कम्पनीले उनीहरूको परिवारलाई तर्सायो।
'तिमीहरूसँग कति बोतल छ, ती सबै हामी किनिदिन्छौं र थन्क्याइदिन्छौं, अनि कसरी बेच्छौ भनेर थर्काए,' निरञ्जनले भने।
जुनसुकै बेला बन्द हुनसक्ने जोखिमको व्यवसाय गर्न हुँदैन भनेर श्रेष्ठ परिवारले आफैं बन्द गरिदियो।
एकाध काम असफल भए पनि श्रेष्ठ परिवारको उद्योग खोल्ने क्रम रोकिएन। उनीहरूले थप दुइटा कन्फेक्सनरी उद्योग खोले। त्यो समय उद्योगलाई कोटा तोकेर चिनी दिइने भएकाले एकैखाले वस्तु उत्पादन गर्न धेरै कम्पनी खोल्नुपरेको उनी बताउँछन्।
निरञ्जनले २०५२ सालमा जर्मनीबाट फर्केर आउनेबित्तिकै छरिएर रहेका स-साना उद्योगलाई एकठाउँ ल्याएर कर्पोरेट स्वरूप दिन थाले। उनले आधा दर्जन कन्फेक्सनरी उद्योगलाई एउटै छातामुनि ल्याए। अनि जन्मियो — सुजल फुड्स।
'फर्केपछि व्यवसायमा जोडिएँ, दायाँबायाँ कतै हेरिनँ,' उनले भने, 'पूरा समय उद्यमी भएँ।'
त्यति बेलासम्म उनका दाइ अञ्जन पनि व्यवसायमा छिरिसकेका थिए। उनी मुख्यगरी बजार र बिक्रीको काम हेर्थे। श्रेष्ठ परिवारले विभिन्न उद्योग चलाए पनि मुख्य काम कन्फेक्सनरीकै थियो।
निरञ्जन विदेश पढेर आउने परिवारकै पहिलो सदस्य थिए। खाद्यसम्बन्धी विषय पढेकाले कन्फेक्सनरीको काम उनकै भागमा पर्यो।
'सुजल नामका पछाडि रमाइलो किस्सा छ। सबै कम्पनी गाभेपछि नयाँ नाम के राख्ने भन्ने थियो। पुराना कम्पनीहरूको नाम केलाउँदा सबैमा सु, ज र ल अक्षर रहेछ। अनि नयाँ उद्योगको नाम सुजल राखेँ,' उनले भने, 'त्यसपछि कम्पनीको ब्रान्डिङ सुरू गरेँ।'
निरञ्जन सुजललाई पोखरामा मात्र होइन, देशभर फैलाउन चाहन्थे। ब्रान्ड स्थापित गराउने हुटहुटी थियो। नयाँ के उत्पादन गर्दा ठीक होला भनेर उनी घोत्लिरहन्थे।
दुई वर्षपछि उनको खोज सफल भयो।
रारा चाउचाउले २०४५ सालतिरै अस्ट्रियाबाट वेफर बिस्कुट बनाउने मेसिन र उपकरण ल्याएर पोखरामा राखेको थियो। तर कारखाना चलाउन सकेको थिएन। त्यही मेसिन सुजल फुड्सले लियो।
'यो हाम्रा लागि ठीक हुन्छ, राम्रो व्यवसाय हुन्छ भन्ने सोचेर लियौं। त्यो सादा वेफर बनाउने प्लान्ट थियो। हामीले वेफर बिस्कुटमाथि चकलेटको कोट (लेप) हाल्ने सोच्यौं,' निरञ्जनले भने, 'त्यसका लागि अर्को मेसिन ल्यायौं।'
चकलेटको लेप लागेको त्यो वेफर बिस्कुटको बजार विस्तार यति रफ्तारमा भयो, निरञ्जनले सोचेजस्तै सुजललाई देशभरि चिनाउने उत्पादन त्यही बन्यो। त्यो उत्पादन थियो — चोकोफन।
छोटो समयमै चोकोफनले यस्तै किसिमका विदेशी ब्रान्ड 'पर्क', 'मन्च' र 'मन' लाई पछि पार्यो।
'चोकोफन ती विदेशी ब्रान्डहरू जत्तिकै गुणस्तरको थियो। पैसा पनि उति नै, पाँच रूपैयाँ। तर हामीले एउटा सानो विशेषता थपेका थियौं,' निरञ्जनले सफलताको राज खोल्दै भने, 'उस्तै उत्पादन र उति नै पैसा भए पनि चोकोफनको आकार ठूलो थियो। यसले उपभोक्तालाई पैसा तिरेअनुसार सामान पाएको महसुस भयो।'
'चोकोफन हाम्रो ब्रान्ड बन्यो। यसले विदेशी उत्पादनको बजार खाइदियो। चोकोफनले ७० प्रतिशत बजार लियो।'
चोकोफनको आकार बढाउनेसँगै निरञ्जनले अरू दुइटा काम गरे — बलियो मार्केटिङ र सेल्स टिम बनाए; अनि पैसा खर्च गरेर ब्रान्डिङ गरे।
बलियो मार्केटिङ टिम बनाउन अनुभवी व्यक्तिहरूलाई जागिर दिने क्षमता सुजलसँग थिएन। निरञ्जनले एउटा तरकिब निकाले।
'हामीले भुइँतहमा काम गर्ने मान्छेहरू छान्यौं,' उनले भने, 'हरेक दिन बजारमा खटिने उनीहरूभन्दा अनुभवी को हुन सक्थे र!'
त्यस्ता व्यक्ति कहाँ हुन सक्छन् भन्ने चाहिँ उनलाई थाहा थियो।
उनी अरू सफल कम्पनीलाई हेर्थे, तिनको काम गर्ने शैली नियाल्थे। कुनै एउटा सामान्य कम्पनीले आफ्नो सामान्य उत्पादन कसरी व्यापक रूपमा बेच्न सफल भइरहेको छ, त्यसको राज खोतल्थे। त्यसबाट सिक्थे।
त्यो बेला सूर्य नेपालको बजार वितरण एकदमै राम्रो थियो। उद्योगमा धेरै तन्नेरी युवा साइकल ब्वाइका रूपमा काम गर्थे। उनीहरूलाई सामान कहाँ पुर्याउनेदेखि कसरी वितरण गर्ने भन्ने सबै थाहा थियो। निरञ्जनले १२/१३ जना त्यस्तै साइकल ब्वाइलाई सुजलमा बोलाए।
त्यही टिमले चोकोफनलाई गाउँगाउँमा पुर्यायो। साना-ठूला सबै पसलमा दिएर सञ्जाल विस्तार गर्यो। नयाँ बजार बनायो।
'अनुभवी र दक्ष युवाहरू भएपछि वितरण फैलियो, नयाँ बजार विस्तार भयो,' उनले भने, 'चोकोफन र सुजलको बजार हिस्सा उकासियो। त्यही नै हाम्रो राष्ट्रिय रूपमा फैलिएको पहिलो उत्पादन हो।'
त्यतिखेर सुजलमा आएका तिनै कर्मचारी अहिले माथिल्लो तहमा बसेर काम गरिरहेको उनी बताउँछन्। उनीहरूबाटै बिक्री, वितरण र बजार विस्तारको काम सिकेको उनको भनाइ छ। अहिले सुजल फुड्समा मात्र करिब सात सय जना काम गर्छन्।
चोकोफनको बजार फैलिँदै गएपछि निरञ्जनको आत्मविश्वास बढ्यो। उनले टेलिभिजनमा विज्ञापन गरेर चोकोफनको ब्रान्डिङ गर्ने सोच बनाए।
त्यो बेला विज्ञापन बनाउनु चानचुने कुरा थिएन। सूर्य नेपाल, युनिलिभर जस्ता ठूला उद्योगका विज्ञापन बहुराष्ट्रिय विज्ञापन एजेन्सी थम्सनले गर्थ्यो। महँगो शुल्क लिन्थ्यो। निरञ्जनसँग थम्सनकहाँ गएर विज्ञापन बनाइदिनू भन्ने हैसियत थिएन। तैपनि उनले आँट गरे। बजार फैलाउने हो भने विज्ञापनमा ध्यान दिनुपर्छ भनेर सक्दो खर्च पनि गरे।
अनि टिभीमा बज्न थाल्यो — चोको चोको चोको चोको फन!
त्यो समय फर्केर हेर्दै उनी सम्झिन्छन्, 'ठूलो लगानी गरेका थियौं, सोचेजस्तो नभएको भए हाम्रो सानो कम्पनी डुब्ने जोखिम थियो। तर त्यो बेला जे गरिरहेका छौं, त्यसबाट माथि फड्को मार्नैपर्छ भन्ने भोक पनि अति नै थियो।'
कम्पनी अघि बढाउने रनाहाले निरञ्जनको पेटमा जुन आगो बालेको थियो, त्यही आगोको तापले उनलाई ऊर्जा दियो। अनि त्यही ऊर्जाले चुनौतीको भारी बोकेर दौडिने हौसला भर्यो।
'जस्तोसुकै चुनौती मोल्न सकिन्छ भन्ने आत्मविश्वास ममा थियो। परिवारमा भएको सामूहिक छलफल, विदेशमा पढ्न जाँदा देखे-सुनेका कुराले पनि मलाई आँट दिएको थियो,' उनले भने, 'मार्केटिङ र विज्ञापन गर्नुपर्छ भन्ने चाहिँ मलाई मनदेखि लागेको कुरा हो। आफ्नो उत्पादन बजारमा छर्न एउटा धक्का दिनुपर्छ र त्यो भनेको व्यापक वितरण नै हो भन्ने मलाई लाग्यो। अनि त्यो उत्पादनलाई उपभोक्ताको हातसम्म पुर्याउने पुल विज्ञापन हो।'
उनले थपे, 'ब्रान्ड बनाउनेदेखि बिक्रीसम्म सुजलको पहिलो ब्रेक थ्रु त्यही बेला भएको हो।'
चोकोफनको सफलताले अर्को कुरा पनि प्रमाणित गरिदिएको निरञ्जन बताउँछन् — गुणस्तरीय र पैसा तिरेअनुसार सन्तुष्टि दिने उत्पादन, बलियो मार्केटिङ टिम र राम्रो वितरण सञ्जाल भए स्वदेशी उत्पादनले विदेशीलाई पनि करिब करिब विस्थापन गर्ने क्षमता राख्छ!
यो सफलतापछि निरञ्जनको आत्मविश्वास, अनुभव र ज्ञान खारिँदै गयो। व्यवसायमा फड्को मार्ने निर्णय लिँदा परिवारको भूमिका त थियो नै, तर आइडिया बोकेर आउने निरञ्जन नै हुन्थे।
कम्पनीको नाम सुजल जुराउनेदेखि कम्पनीलाई घरबाट निकालेर 'कर्पोरेट' बनाउनेमा उनकै अग्रसरता थियो।
पहिले सुजलको कारखाना, अफिस र उनीहरूको बसाइ एउटै घरमा थियो। तल्लो तलामा कारखाना थियो भने माथिल्लामा अफिस र बस्ने ठाउँ। यसले समय त बच्थ्यो, तर काममा गम्भीर नभइने समस्या उनले महसुस गरे।
उनलाई लाग्यो — पारिवारिक व्यवसायलाई आधुनिक कर्पोरेट स्वरूपमा लैजानुपर्छ।
'हामी एकछिनमा कारखाना, एकछिनमा अफिस र एकछिनमा घरमा हुन्थ्यौं,' उनले भने, 'कार्यालय घरबाट बाहिर जानुपर्छ भन्ने प्रस्ताव मैले परिवारमाझ राखेँ।'
व्यवसायको कुनै पनि निर्णय लिँदा २७-२८ जनाको परिवारबीच छलफल गर्ने यो परम्परा अहिले पनि जारी छ। यसमा विभिन्न मत आउँछन्। अघिल्लो पुस्तालाई कहिलेकाहीँ बुझाउन मुस्किल हुन्छ, तर अन्तिममा सबैको समर्थन हुन्छ।
ठूला निर्णय लिँदा बुबाहरूले सधैं भन्छन् रे, 'गर जे गर्ने हो, बिग्रेर हदैसम्म तल गए पनि कहाँ पुग्ला र! हामीले सुरू गरेको ठाउँमा जाला! के पिर छ र!'
त्यस्तै पारिवारिक मन्थनबाट कार्यालय सार्ने प्रस्तावमा सहमति भयो। निरञ्जनले त्यसको ब्रान्डिङ गरे र नाम दिए — लक्ष्मी हाउस।
उनले सुजलमा अर्को पनि महत्त्वपूर्ण परिवर्तन गरे। त्यसबारे परिवारलाई बुझाउन भने अलि मुस्किल परेको थियो।
यो उनी जर्मनीबाट फर्किएलगत्तैको कुरा हो। एकदिन कम्पनीका मजदुरले केही सुविधा माग गरे। निरञ्जनका बुबाहरू कुरा गरेर मिलाउन खोज्दै थिए। त्यही बेला निरञ्जनले 'मजदुर ऐनअनुसार जाऔं' भने।
त्यो समय अघिल्लो पुस्ता जे चल्तीमा थियो, त्यसैअनुसार काम गरिरहेका थिए। झमेला हुने ठानेर ऐनबारे चासो नै राखेका थिएनन्। निरञ्जनलाई त्यो चित्त बुझेन।
नैतिक हिसाबले सही काम गर्नुपर्छ, सरकारका आदेश मान्नुपर्छ, कर तिर्नुपर्छ, पारदर्शी हुनुपर्छ, अनि अगाडि बढ्नुपर्छ भन्ने उनको मान्यता थियो।
'ऐन हेर्ने चलन थिएन; त्यसमा के छ, कसैलाई थाहा छैन,' निरञ्जनले त्यो बेलाको आफ्नो बेचैनी सुनाए, 'म त यसै बस्नै सकिनँ।'
उनले उद्योगसँग सम्बन्धित नेपालका सबै कानुन पढ्ने निधो गरे। कानुन खोज्दै पोखरा उद्योग वाणिज्य महासंघ पुगे। त्यहाँ एउटा रमाइलो किस्सा भयो।
उनी र उनका साथी मिलेर महासंघका अध्यक्षलाई भनेछन् — हामीलाई सबै कानुन पढ्नुछ। साँझ ५ बजेपछि आउँछौं। हामीलाई पढ्ने र ह्विस्की खाँदै बस्ने त्यस्तै ठाउँ दिनुस् न!
अध्यक्षको रिसको पारा तातेछ।
'तिमीहरू भर्खरका केटाहरू यस्तो कुरा गर्ने भनेर हामीलाई हप्काउनुभयो। बुबालाई पनि सुनाइदिनुभएछ,' निरञ्जनले मस्त हाँस्दै भने, 'यो कुरा म कहिल्यै बिर्सिन्नँ। रमाइलो लाग्छ, मेरो सिकाइको एउटा महत्त्वपूर्ण पाटो पनि हो।'
त्यसपछि उनले महासंघका महासचिवलाई भेटेर कानुनहरू मागे। महासचिवले मजदुर ऐनको मस्यौदा लेख्नेमध्येका एक जनालाई काठमाडौंबाट पोखरा नै बोलाइदिए। ती व्यक्तिले सात दिन निरञ्जनकै घरमा बसेर उनको परिवारलाई कानुन पढाए, त्यसको मर्म बुझाए।
अरूले सुने, निरञ्जनले भने सबैजसो कानुन अक्षरअक्षर केलाए। व्यवसायसम्बन्धी किताबहरू पनि खोजीखोजी पढे।
उनमा सही काम गर्ने र परिवर्तन गर्ने भूत सवार भइसकेको थियो!
लामो अध्ययनपछि उनले मजदुर युनियन खोल्ने प्रस्ताव राखे। यसो गर्दा कठिनाइ होला भन्दै परिवारको सहमति भएन। तैपनि मजदुर कल्याणकारी समिति भने बनाए। यो २०५५ सालतिरको कुरा हो।
उनीहरूले वर्षको एकपटक समितिसँग बैठक गरे। मजदुरहरूका समस्या सुन्न थाले। नियुक्तिपत्रहरू थमाए। उनीहरूका बालबच्चा पढाउनदेखि औषधि उपचारमा विशेष सुविधा व्यवस्था गरे।
'हामीले कर्मचारीहरूलाई स्वास्थ्य बीमा दिन थाल्यौं। त्यो बेला स्ट्यान्टर्ड चार्टर्ड बैंकले मात्र दिन्थ्यो,' उनले भने, 'मजदुर र कर्मचारीका लागि हामीले गरेका काम अहिले साना लाग्छन्, तर त्यो बेला ठूलो फड्को थियो।'
निरञ्जनको मान्यता छ — तिमी जे गर्दैछौ, त्यसबारे सूचना र ज्ञान हुनुपर्छ। जब मान्छे आफूले पढ्दैन र अरूले भनेको कुरामा मात्र विश्वास गरेर बस्छ, उसको जोखिम बढेर जान्छ। व्यवसायीका हकमा त झन् धेरै!
उनले सिक्नकै निम्ति चार-पाँच जना साथीसँग मिलेर पोखरामा युवा व्यवसायीको सञ्जाल बनाएका थिए।
'हामी उरन्ठेउला आइडिया ल्याउँथ्यौं। ती कुरा गर्ने ठाउँ चाहिएको थियो,' निरञ्जनले सुनाए, 'त्यसले हाम्रो सिकाइलाई धेरै मद्दत मिल्यो।'
सुरूआती दिनमा यही समूहमार्फत् उनीहरू छलफल चलाउँथे। अर्थशास्त्र, कानुन, मार्केटिङका जानकार र विज्ञहरू बोलाएर कुरा सुन्थे, विचार मन्थन गर्थे। मजदुरहरूलाई समेत पैसाको मूल्यबारे बुझाउँथे। यो सञ्जाल अहिले पनि सक्रिय छ।
कुनै पनि काम बीचमा नछाड्ने, निरन्तर गरिराख्ने निरञ्जनको स्वभाव हो। नयाँ कानुन आयो भने अहिले पनि उनी आफ्नो कानुनी टिमसँग बसेर पढ्छन्, त्यसमा भएका विषयबारे छलफल गर्छन्। उनले सिंगापुर, भारत लगायत देशका नाम चलेका विश्वविद्यालय एमआइटी, हार्वर्ड लगायतमा पुगेर व्यवसायसम्बन्धी अध्ययन गरेका छन्।
निरञ्जनले सत्य सामना गर्छु, पढ्छु, कर्मचारीहरूसँग कुरा गर्छु, मिलेर समाधान निकाल्छु भन्ने नसोचेका भए र त्यसका लागि आँट नबटुलेका भए व्यवसाय उँभो नलाग्न सक्थ्यो!
'उद्यम भनेको मानिससँग भएको समय किनेर त्यसलाई पैसा बनाउनु पनि हो। उद्यमीसँग स्रोत र साधन हुन्छ, मानिससँग समय। अनि त्यो पैसा बनाउने मुख्य खम्बालाई हामी कसरी सामान्य मानेर बेवास्ता गर्न सक्छौं! धेरै मानिस यो सत्यबाट भागिरहेका हुन्छन्। मैले यो सत्य सामना गरेँ, मजदुरसँगको सम्बन्ध राम्रो बनाए व्यवसाय राम्रो हुन्छ भन्ने सोचेँ।'
अनुभवबाट सिक्ने, मान्छेहरू भेट्ने, नयाँ कुरा खोज्ने र कार्यान्वयन गर्ने — उनी अहिले पनि यही सूत्रमा हिँड्छन्।
सूत्रमै हिँडे पनि कहिलेकाहीँ ठेस नलाग्ने होइन।
डेरीको काममा निरञ्जनलाई त्यस्तै भयो!
सुजल डेरीले सफल ब्रान्डमा दूध, दही, पनीर, चीज जस्ता दुग्धजन्य पदार्थ उत्पादन गर्छ। लभ-बर्ड्स ब्रान्डमा आइसक्रिम, कुल्फी, चोकोबार लगायत पनि बनाइरहेको छ।
यी उत्पादनको स्वाद लिने उपभोक्ता अहिले दिनकै बढिरहेका छन्। निरञ्जनको सुरूआती स्वाद भने तितो थियो।
२०५५ सालतिरकै कुरा, सरकारले पोखराको दुग्ध विकास संस्थान निजीकरण गर्ने भनेको थियो। त्यो बेला निरञ्जन र उनका दाइ अञ्जन स्वदेशी कच्चा पदार्थमा आधारित उद्योग खोल्ने सोचमा थिए। उनीहरूले डेरी उद्योग उपयुक्त देखे र दुग्ध विकास संस्थान किन्न टेन्डर हाले।
२०६१ सालमा संस्थान उनीहरूको भयो। त्यसलाई 'सुजल डेरी' का रूपमा सञ्चालन गरे।
काम थालेपछि सुजल डेरीलाई बजारमा उपलब्धभन्दा थप ६० हजार लिटर दूध चाहिने भयो। त्यही समय निजी लगानीमा खुलेको अर्को उद्योगले पनि थप दूध खोज्दै थियो। यसले दूधको माग ह्वात्तै बढ्यो, आपूर्ति भने थिएन।
त्यो बेला नेपालमा 'मिल्क होलिडे' व्यापक थियो। उत्पादित दूध नबिकेपछि किसानहरू पलायन हुँदै गएका थिए। भएका उद्योगले नै दूध नपाएको अवस्थामा नयाँले पाउन त लडाइँ नै गर्नुपर्थ्यो!
केही समय यस्तै चल्यो।
आखिर त्यो दिन आयो, जब दूध खोसाखोसमा एउटाले हार मान्नै पर्यो।
यो हार सुजलकै भयो; अर्को डेरी उद्योगलाई बजारमा एक्लै छाडेर सुजल बन्द भयो।
'हामीले एक वर्षमा २५ करोड रूपैयाँ गुमायौं,' निरञ्जनले भने, 'पन्ध्र वर्षअघि त्यति पैसा गुमाउनु हाम्रो लागि सानो कुरा थिएन। हामी फेरि २०३० सालतिरैको अवस्थामा फर्किन्छौं कि जस्तो लागेको थियो।'
त्यो बेला आफूले सोची, सम्झी, आकलन गरेर सुजल डेरी बन्द गरेको उनी बताउँछन्।
'चलाइराखेको भए झन् धेरै घाटा खाएर भासिने थियौं। त्यसैले बजारमा दूध सहज पाइन थालेपछि फेरि सुरू गरौंला भन्ने निधो गर्यौं,' उनले भने, 'अर्को उद्योग भने चलिराख्यो, त्यसले एक अर्बभन्दा बढी नोक्सान बेहोर्नुपर्यो होला।'
केही वर्षपछि अर्को उद्योग थला पर्यो।
यता, निरञ्जनको योजनाअनुसार सुजल डेरी भने दुई वर्षपछि फेरि खुल्यो।
त्यति बेलासम्म बजारमा प्रतिस्पर्धा कम भइसकेको थियो, दूध बिक्छ भनेर किसानहरूले पनि उत्पादन बढाए।
निरञ्जनको मनको आवाजले यसपालि पनि काम गर्यो!
व्यवसायमा लागेको ठेसबाट पाठ सिकेर उनी फेरि अगाडि बढे, पहिलेभन्दा रफ्तारमा!
उनले अध्ययन गरे, सफल भएका भारतीय डेरी उद्योगका कदम नियाले। तिनले कसरी काम गर्छन् भनेर हेर्दै जाँदा उनलाई थाहा भयो — डेरी चलाउने हो भने किसानसँग काम नगरी हुँदैन।
निरञ्जनले दक्षिण भारतको ह्याटसन (एचएपी) कम्पनीलाई नमूना माने। सय रूपैयाँबाट आइसक्रिम बनाएर सुरू भएको एचएपी भारतकै ठूलो निजी कम्पनीमध्ये एक हो। यसले गाउँगाउँका हजारौं किसानसँग काम गर्दै आफ्नो ब्रान्ड बनाएको छ।
'हामीले त्यसबाटै प्रेरणा लियौं,' निरञ्जनले भने, 'सिधा किसानसँग काम गर्यौं। अहिले हामी पूर्वदेखि पश्चिमसम्मका २५ हजार किसानसँग प्रत्यक्ष जोडिएका छौं। मिल्क होलिडे बन्द गर्नमा पनि योगदान दिएका छौं। सुजल नेपालकै ठूलो डेरी भइसक्यो।'
सुजल जम्मा सात हजार लिटर दूध प्रशोधन गर्ने क्षमताबाट सुरू भएको थियो। अहिले साढे तीन लाख लिटर प्रशोधन गर्छ। सुरूमा पोखरामा मात्र कारखाना थियो। आठ वर्षअघि काठमाडौंमा पनि खुल्यो।
डेरी उद्योगमा अहिले निजी क्षेत्रको संलग्नता बढेको निरञ्जन बताउँछन्। पहिले दुग्ध विकास संस्थान (डिडिसी) को बजार हिस्सा ७० र निजी कम्पनीको ३० प्रतिशत थियो। अहिले उल्टिएको छ।
'काठमाडौंबाहेक अन्य ठाउँमा निजी उद्योगहरूले नै बजार बढाएका छन्,' उनले भने, 'चार-पाँच वर्षमा काठमाडौंको पनि अवस्था फेरिने देखिन्छ।'
नेपालमा दुग्धजन्य पदार्थमा 'कोलिफर्म' नामक जीवाणु मुख्य समस्या हो। बर्सेनिजसो दुग्धजन्य पदार्थमा कोलिफर्म फेला परेका समाचार आउँछन्।
निरञ्जनलाई सुरूमा यसले अचम्म पारेको थियो। विदेशमा दूध नउमाली खाएको उनले देखेका थिए। नेपालमा भने दूधको प्याकेटमै 'उमालेर खानुहोस्' भनेर लेखिन्थ्यो। एकदिन उनले आफ्ना प्राविधिकलाई यसबारे सोधे। प्राविधिकले 'कोलिफर्म भएकाले उमालेर खानुपरेको' जबाफ दिए।
निरञ्जनलाई चित्त बुझेन।
उनी दूधबाट कोलिफर्म हटाउने ध्याउन्नमा लागे।
सानो टिम बनाए र त्यही टिमसँग बसेर कसम खाए — पाँच वर्षभित्र दूधको प्याकेटमा 'उमालेर खानुहोस्' लेख्न नपर्ने गरी काम गरौं!
'पाँच वर्षमा त सकेनौं, ११-१२ वर्ष लाग्यो। तर हामीले गरेरै छाड्यौं,' उनले खुसी हुँदै सुनाए, 'छ वर्षयता सुजलले कोलिफर्मरहित दूध उत्पादन गरिरहेको छ। कोही आएर सोध्छ भने ६ वर्षको तथ्यांक देखाएर भन्न सक्छौं। हरेक दिनको उत्पादनको एक एक विवरण हामीसँग छ।'
केही समयअघि सुजललाई खाद्य प्रविधि तथा गुण नियन्त्रण विभागले दूधमा कोलिफर्म भेटिएको भन्दै मुद्दा हालेको थियो। उनी सबै रेकर्ड बोकेर गए र मुद्दा क्रममा दुइटा कुरा भने।
'एउटा त, सुजलको दूधमा कोलिफर्म हुनै सक्दैन। कुनै कारणवश भएको भए हामी स्वीकार गर्छौं। सच्याउँछौं,' उनले भने, 'अर्को कुरा, मेरो प्राथमिक जिम्मेवारी भनेका उपभोक्ता हुन्। खाद्य विभागको पनि त्यही थियो भने उनीहरूले कोलिफर्म देखिएको एक वर्षपछि मात्र किन मुद्दा हाले? उपभोक्ताको स्वास्थ्यसँग किन खेलबाड गरे? त्यही दिन खबर गरेको भए हामी जाँचेर सुधार गरिहाल्थ्यौं। हाम्रा उत्पादन सबै बजारबाट फिर्ता ल्याइहाल्थ्यौं। स्वास्थ्यको कुरा थियो भने तुरून्तै भन्नुपर्थ्यो नि! तर हामीलाई जरिवाना तिराउने मात्र उनीहरूको मनसाय देखियो।'
उनले अगाडि थपे, 'त्यो मुद्दा हामीले जित्यौं। कुनै निजी कम्पनीले सरकारसँग मुद्दा जितेको पहिलो होला!'
सही काम गरेको छु भन्ने आत्मविश्वासले नै आफूलाई समस्या झेल्न तागत दिएको उनी बताउँछन्।
निरञ्जनको उपभोक्तामुखी सोचले सुजल डेरीमा मात्र होइन, लक्ष्मी ग्रुपका अन्य काममा पनि सकारात्मक प्रभाव पारेको छ।
कोरियन कम्पनी ह्युन्डाइ लक्ष्मी ग्रुपले पाएको सफलता यसको उदाहरण हो।
ह्युन्डाइ निरञ्जनका कान्छा भाइ निराकारले हेर्छन्।
ह्युन्डाइको कथा पनि रोचक छ।
त्यो बेला ह्युन्डाइको वितरण जिम्मा अर्कै कम्पनीलाई थियो। काठमाडौंमा पनि वितरक चाहिएकाले उनीहरूकहाँ कुरा आइपुग्यो।
उनीहरूले त्यसलाई अवसर ठाने। ह्युन्डाइका गाडी बेचिरहेको त्यही कम्पनीसँग मिलेर आयात गरे, बजारमा पठाए।
एक वर्षमै ७८० वटा कार बिके।
देश माओवादी द्वन्द्वको धङधङीमा रहेका बेला यति धेरै गाडी बिक्दा ह्युन्डाइ कम्पनीका मान्छे नै अचम्म परे। नेपालको डिलरलाई विश्वकै उत्कृष्ट डिलरको अवार्ड दिए। कसरी काम गरिरहेका छन् भनेर चासो पनि राखे।
उनीहरूले निरञ्जनको परिवारको काम गर्ने शैली मन पराए। पहिलेको डिलरसँग आर्थिक समस्या भइरहेको थियो। त्यही बेला निरञ्जनको समूहले प्रभावकारी काम गरेको देखेर ह्युन्डाइले उनीहरूलाई पनि डिलरसिप प्रस्ताव गर्यो। जसले राम्रो गर्छ, पछि उसैलाई एकलौटी दिने भन्यो।
यसरी २०६६ सालबाट लक्ष्मी इन्टरकन्टिनेन्टल ह्युन्डाइको एक मात्र आधिकारिक बिक्रेता बन्यो।
गाडी बिक्री गर्दा निरञ्जनको समूहलाई एउटा कुरा खट्किएको थियो।
कुनै पनि उत्पादन बेच्दा ग्राहक खुसी र सन्तुष्ट हुनुपर्छ भन्ने उनीहरूको मान्यता हो। गाडी ग्राहकलाई भने साह्रै बेवास्ता गरिएको उनीहरूले महसुस गरे। कतिसम्म भने, शोरूम खोल्ने बेलामै धेरैले 'सानो कोठामा राखे भइहाल्यो नि' भनेर सुझाएका थिए।
त्यो अवस्था चित्रण गर्दै निरञ्जनले भने, 'हामीकहाँ गाडी किन्ने प्रक्रियामा पूरा परिवार जोडिएको हुन्छ। परिवारका सदस्यहरू आउँछन्, हेर्छन्। त्यसले उनीहरूलाई खुसी दिन्छ। तर लाखौं खर्च गरेर कार किन्न आएको मान्छेलाई बस्ने ठाउँ दिइँदैन। पानी, चिया सोध्नु त परको कुरा!'
'गाडी बेचेको होइन, ग्राहकलाई उपकार गरेजस्तो व्यवहार देखाइन्थ्यो,' उनले अगाडि भने, 'गाडीको रङ हेर्ने, छान्ने विकल्प पनि दिइँदैन थियो। भन्दा एउटा, दिँदा अर्कै रङको हुन्थ्यो। ग्राहकले पैसा बुझाएपछि मात्र कम्पनीहरूले गाडी मगाउँथे। कहिले तीन महिनासम्म पर्खिनुपर्थ्यो।'
'हामीलाई त्यो प्रवृत्ति फेर्नु थियो। डिलर भए पनि जे भए पनि यसरी व्यवसाय हुँदैन, जसरी हुन्छ ग्राहकलाई विशेष अनुभव गराउनुपर्छ भन्ने हाम्रो मान्यता थियो।'
त्यसैले थापाथलीमा शोरूम राख्ने बेला उनीहरूले यी सबैमा ध्यान दिए। धेरै मान्छे अटाउनुपर्छ भनेर फराकिलो ठाउँ लिए। गाडीका सबै रङ हेर्न मिल्ने गरी डिस्प्ले राखे। बस्ने ठाउँ बनाइदिए। ग्राहक आउनेबित्तिकै गाडी पाऊन् भनेर स्टकमा राख्न थाले।
'अहिले ग्राहकहरू पैसा दिएर गाडी मात्र होइन, खुसी पनि लिएर जान्छन्,' उनले भने।
ग्राहकको सन्तुष्टिलाई ध्यानमा राखेर शोरूम खोल्दा अरूको तुलनामा खर्च बढी भएको थियो। कतिले त पैसा धेरै भएका मान्छे भनेर उडाएका थिए। ग्राहकलाई मताए पनि भने।
जसले जे भने पनि, उनीहरूका निर्णय सही साबित भए।
तर कार बेचेर मात्र सबै ठिकठाक चल्नेवाला थिएन। जति धेरै कार बिके, सर्भिसिङ सेवा राम्रो नभएको गुनासो उति बढ्न थाल्यो। उनीहरूले गहिरिएर अध्ययन गर्दा थाहा पाए, सर्भिस सेन्टरहरू पनि ग्राहकको सुविधामा चुकेका रहेछन्। न बस्ने ठाउँ छ, न सरसफाइ!
त्यसपछि उनीहरूले सर्भिस सेन्टरमा पनि शोरूमकै जस्ता सुविधा दिए।
यति गर्दा पनि केही न केही चुक भइरहेको थियो। के भयो भनेर घोत्लिँदा थाहा भयो — उनीहरूले समयमा सर्भिस दिन सकिरहेका छैनन्!
त्यसको कारण के थियो भने, अधिकांश मेकानिक भारतीय थिए। उनीहरू चाडबाडमा घर गएपछि एक-डेढ महिना आउँथेनन्। अरू कसैलाई काम पनि सिकाउँथेनन्। आफ्नो जागिर जान्छ भन्ने उनीहरूलाई डर थियो। यही देखेर लक्ष्मी ग्रुपले मेकानिकहरूलाई तालिम दिन 'ह्युन्डाइ एकेडेमी' सुरू गर्यो। साढे दुई सय-तीन सय जनालाई बर्सेनि तालिम दियो। तर यसले पनि समस्या सल्टेन। किनभने, ९० प्रतिशत मान्छे सिकेपछि छाडेर जान्थे।
यो क्रम केही वर्ष चल्यो। आउँदै-जाँदै गरे पनि धेरै मान्छेले तालिम पाए।
र, पाँच वर्षपछि त्यो दिन आयो, जब घुमिफिरी तालिम लिएकै मान्छे ह्युन्डाइमा उपलब्ध हुन थाले।
'अरू कम्पनीमा उनीहरूले तालिम पाउँदैन थिए। उनीहरूभन्दा अब्बल आएपछि त निकालिने भए। सुरूमा धेरै पैसा लिएर गए पनि पछि नबढ्ने भयो,' निरञ्जनले भने, 'त्यसपछि ह्युन्डाइमा पाएको सुविधा सम्झिन थाले। एकले अर्कालाई भन्न थाले। अनि हामीलाई पुग्दो मेकानिक हुँदै गए।'
यसबाट ह्युन्डाइको सर्भिस चुस्त हुँदै गयो। भारतीय मेकानिकलाई दक्ष नेपाली जनशक्तिले प्रतिस्थापन गर्दै गए। इञ्जिनियरिङ पढेका युवा पनि कम्पनीमा काम गर्न आउन थाले।
निरञ्जन र उनको परिवारले सधैं सोचेजस्तै लक्ष्मी ग्रुप कर्पोरेट भयो।
अहिले उनीहरूको एकेडेमीमा विश्वका १५ देशका ह्युन्डाइका कर्मचारी आएर तालिम लिन्छन्। कम्पनीबाहिरका व्यक्तिलाई भने सिकाएका छैनन्। भविष्यमा सिकाउने योजना छ।
उनीहरूले लक्ष्मी एकेडेमी पनि खोलेका छन्। त्यसबाट कार्यालयमा काम गर्नेहरूलाई तालिम दिइरहेका छन्। १३६ घन्टाको कोर्स छ, जसमा कार्यालयमा गर्ने सबैजसो काम सिकाइन्छ।
'हामी भविष्यमा खुला एकेडेमी बनाउने योजनामा छौं,' निरञ्जनले भने, 'हामी आफूलाई चाहिने जनशक्ति आफैं तयार गर्ने हो। सबै मान्छे माथि नजालान्, तर जो आउँछ र सक्षम छ, उनीहरू माथि पुग्छन्। नेपालमै उत्कृष्ट र अब्बल जनशक्ति होस्, सबैलाई पुगोस् भन्ने हो।'
यसरी काम सिकाएर अर्काका लागि जनशक्ति तयार पारिदिएको भनेर कतिले उनलाई उडाउँछन् पनि। निरञ्जनको जबाफ हुन्छ — कर्म गरौं, फलको आशा नगरौं!
तर काम गर्दै गएपछि लक्ष्मी ग्रुपले फल पनि पाएको छ।
अहिले बजारमा सबभन्दा धेरै कार बेच्ने कम्पनीमध्ये ह्युन्डाइ अग्रस्थानमा पर्छ। यसले ह्युन्डाइबाट विश्वकै उत्कृष्ट डिलर, उत्कृष्ट सर्भिस, उत्कृष्ट तालिम प्रदायक जस्ता सबैजसो अवार्ड पाएको छ।
'हामी ह्युन्डाइको महत्त्वपूर्ण पार्टनर हौं,' निरञ्जनले भने, 'यहाँसम्म आइपुग्नुको कारण ग्राहक र उपभोक्तालाई केन्द्रमा राखेर नै हो। अहिले पनि त्यही गरिरहेका छौं।'
कुन काम कसरी गर्ने भन्ने स्पष्ट हुनु, समस्या भए पहिचान गर्नु र समाधान गरेर अर्को स्तरमा पुर्याउनु निरञ्जनको खुबी हो। उनी निरन्तर यही गरिरहेका छन्।
तीमध्ये प्रमुख हो, कम्पनीको डिजिटलाइजेसन।
कम्पनी जति व्यापक हुँदै जान्छ, व्यवस्थापन उति चुनौतीपूर्ण हुन्छ। स्रोत र पैसाको भन्दा बढी चुनौती जनशक्ति व्यवस्थापनको हो। अहिले लक्ष्मी ग्रुपमा तीन हजार जना काम गरिरहेका छन्। दस हजार मान्छेसँग जोडिने उनीहरूको सपना छ। जति धेरै मान्छे भयो, सुशासन उति बलियो हुनुपर्छ। यसका लागि डिजिटलाइजेसन चाहिने उनी बताउँछन्।
'डिजिटलाइजेसनका लागि हामीले पाँच वर्षमा २५ करोड लगानी गरिसकेका छौं। तेह्र-चौध जना इञ्जिनियरहरूले यसमा काम गरिरहेका छन्,' उनले भने, 'एकपटक डिजिटलाइजेसन भएपछि सबै कुरा रेकर्डमा हुन्छ। यसले पारदर्शिता हुन्छ। प्रभावकारिता र सुशासन बढाउँछ। त्यसले कम्पनीलाई अर्को फड्को मार्न सहयोग गर्छ।'
आफ्नो कम्पनीमा सुशासन कायम गर्ने प्रयास त उनी गरिरहेकै छन्। तर जबसम्म मुलुकमा सुशासन हुँदैन, चुनौती र समस्या अझै बढ्दै जाने उनले देखेका छन्।
हामीकहाँ निजी क्षेत्रप्रति सरकार र समाजको दृष्टि सकारात्मक छैन। नेताहरूले आफ्नो स्वार्थका लागि उद्योगी-व्यवसायीबाट आर्थिक लाभ लिएका छन् भने उद्योगी-व्यवसायीले पनि आफूनिकट नेताहरूलाई प्रभावमा पारेर दुनो सोझ्याएका घटना थुप्रै छन्।
राजनीतिज्ञ र पुँजीपतिको साँठगाँठबाट हुर्किएको कुशासन अन्त्य नहुञ्जेल सुधारको बाटो देखिँदैन। यस निम्ति राजनीतिज्ञ र पुँजीपति दुवैले कदम चाल्नुपर्छ, एकै टेबलमा बसेर वार्ता गर्नुपर्छ भन्ने उनलाई लाग्छ। तर यस्तो वार्ता हुन सकिरहेको छैन।
निरञ्जन यसका दुइटा कारण देख्छन् —
पहिलो, व्यवसायीहरू आफूलाई के चाहिएको हो भन्नेमा आफैं प्रस्ट छैनन्। यसले ठोस विषय उठाएर बहस र छलफल हुन सकेको छैन।
'हामी व्यवसायीहरू रून्चे मात्र भएका छौं। सहयोग गरिदिनुपर्यो, बुझिदिनुपर्यो मात्र भनिरहेका छौं। समस्या अध्ययन नगरेकाले सरकारले गरिदिनुपर्ने के हो, त्यो चाहिँ भन्न सकेका छैनौं,' उनले भने, 'एउटा व्यवसाय असफल हुँदा समाज र देशलाई पनि घाटा हुन्छ भनेर बुझाउन सकेका छैनौं।'
दोस्रो कारण, टेबलको अर्को छेउमा बस्ने सरकारी पक्ष र कर्मचारीले व्यवसायीहरूको भरोसा गर्दैनन्।
'केही भनिहाल्यौं भने साँच्चै समस्या हो कि होइन भन्ने नहेरी आफ्नो फाइदा मात्र लिन आयो भन्ठानिन्छ। समानुभूति नै छैन,' उनले भने, 'कर्मचारीतन्त्र र राजनीतिज्ञको यो सोच बदलिनुपर्छ। व्यवसाय भनेकै पुँजी हाल्ने, सेवा दिने र त्यसबापत नाफा कमाउने हो भन्ने बुझ्नुपर्छ। नाफा भनेको गलत हो भन्ने धारणा नफेरिएसम्म अविश्वासको गाँठो फुक्दैन। टेबल वार्ता मुस्किल छ।'
उनले थपे, 'व्यवसायीले पनि आफ्ना कमजोरी केलाएर, पारदर्शी भएर अगाडि बढ्यौं भने सरकारलाई भन्न सकिन्छ भन्ने आशा त छ नै।'
नेपाली व्यावसायिक घरानाका नयाँ पुस्ताले यसरी नै सोच्न थालेको उनी बताउँछन्। अपारदर्शी कामले निजी र सार्वजनिक जीवनमा पार्ने असरबारे नयाँ पुस्ता जानकार भएकाले कानुनी सीमामा रहेर काम गर्न चाहेको उनको भनाइ छ।
निरञ्जनको परिवारमा पनि नयाँ पुस्ताका व्यवसायी तयार हुँदैछन्।
परिवारको तेस्रो पुस्तामा ८ जना छन्। तीमध्ये चार जना व्यवसायमा छिरिसके, काम सिक्दैछन्।
नयाँ पुस्ता बेग्लै सोचाइको भएकाले उनीहरूसँग बसेर कुरा गर्न, रूचि बुझ्न, पारिवारिक व्यवसायबाट के आशा छ भनेर थाहा पाउन र काम सिकाउन जरूरी भएको निरञ्जन बताउँछन्।
यो कामको जिम्मा निरञ्जनकै काँधमा छ।
आफ्नो पुस्तैनी व्यवसाय टिकाउनु र त्यसलाई बढाउँदै लैजानु सजिलो काम होइन। उनीहरूसँग कुरा गर्ने, उनीहरूको रूचि बुझ्ने, उनीहरूलाई लक्ष्मी ग्रुपको मूल्य-मान्यता र संस्कृति सिकाउने कामको नेतृत्व पनि निरञ्जनले गरेका छन्।
उनी परिवारको तेस्रो पुस्तासँग एक्लाएक्लै बसेर घन्टौं कुराकानी गरिरहेका छन् र कम्पनीको नेतृत्व लिन तयार पारिरहेका छन्।
भन्छन्, 'अबको दस वर्षमा लक्ष्मी ग्रुप हाँक्ने तेस्रो पुस्ता तयार हुन्छ!'
***
यो शृंखलामा प्रकाशित स्टोरी:
***
यी पनि पढ्नुहोस्:
यहाँ क्लिक गरेर सेतोपाटी सबस्क्राइब गर्न सक्नु हुनेछ।
