फिनटेक शृंखला– ६
सन् २०२३ मार्च ९ मा अमेरिकाको सिलिकन भ्यालीमा एउटा ठूलो भूकम्प गयो— भौगोलिक होइन, आर्थिक।
त्यो भुइँचालोले अमेरिकाको प्रसिद्ध सिलिकन भ्याली बैंक (SVB) लाई तहसनहस बनाइदियो।
यो कुनै परम्परागत बैंक थिएन। यो विश्वको टेक्नोलोजी इकोसिस्टमको मुटु जस्तै थियो।
अमेरिकाका हजारौं स्टार्टअप कम्पनीहरूमा भेन्चर क्यापिटल फर्मले लगानी गरेका हुन्छन्। यस्ता भेन्चर क्यापिटलको लगानी रहेका अमेरिकाका झन्डै आधा प्रविधि र लाइफ–साइन्स कम्पनीहरूको बैंकिङ सम्बन्ध र खाता यही बैंकसँग थियो।
स्टार्टअपहरूको वित्तीय आवश्यकता र उद्यम पुँजीको प्रकृति बुझेर सेवा दिनु नै यो बैंकको विशेषता थियो।
ती कम्पनीका मुख्य निक्षेप र वित्तीय कारोबार यही बैंकमा थिए।
टेक उद्योगहरूलाई ठूलो टेवा दिएको यो बैंकमा केही समयदैखि चुनौती बढ्दो थियो। अमेरिकामा ब्याजदर बढ्दै जाँदा बैंकको वासलात (Balance Sheet) मा रहेका दीर्घकालीन धितोपत्रहरूको बजार मूल्य घटिरहेको थियो। प्रविधि क्षेत्रमा आएको सुस्तीले निक्षेप पनि अस्थिर बन्दै गएको थियो। यी दुई दबाबबीच बैंक अप्ठ्यारोमा परेको चर्चा केही समयदेखि चलिरहेको थियो।
त्यो आशंका बढेपछि बैंकमा पैसा राखेका मानिस तथा कम्पनीहरू अत्तालिए र तत्कालै 'बैंक रन' को स्थिति सिर्जना भयो।
मार्च ९ मा मात्रै सो बैंकबाट ग्राहकहरूले ४२ अर्ब अमेरिकी डलर (करिब ५६ खर्ब रूपैयाँ) एकै पटक झिक्ने प्रयास गरेपछि बैंकको तरलता प्रणाली ध्वस्त भयो। मार्च १० मा नियामक निकायले बैंकको कारोबार बन्द गराई यसलाई आफ्नो नियन्त्रणमा लियो।
अमेरिकामा टाट पल्टिएको यो बैंकको पराकम्प आन्ध्र महासागर (अट्लान्टिक) नाघेर बेलायतमा पनि पुग्यो। बेलायतमा पनि यो बैंकको एउटा छुट्टै सहायक कम्पनी (SVB UK Limited) क्रियाशील थियो।
त्यहाँ पनि हजारौं स्टार्टअपहरूको खाता र व्यावसायिक कारोबार यही बैंकमा आश्रित थिए।
यो वित्तीय संस्था अचानक बन्द भएको भए बेलायतको प्रविधि क्षेत्रमा ठूलो धक्का लाग्ने र सञ्चालन खर्च एवं कर्मचारीको तलब समेत रोकिने गम्भीर जोखिम रहेको मूल्यांकन बेलायती प्रविधि वृत्तमा गरिएको थियो।
यस्तो संकटपूर्ण घडीमा, बेलायती सरकार, केन्द्रीय बैंक र तत्कालीन समयमा करिब ३ ट्रिलियन डलर बराबरको सम्पत्तिसहित युरोपको विशाल वित्तीय संस्थाको रूपमा रहेको एचएसबिसी (HSBC) बैंकबीच द्रुत वार्ता प्रक्रिया अघि बढ्यो।
द हङकङ एन्ड सांघाई बैंकिङ कर्पोरेसन (एचएसबिसी) बैंक भारत, चीन र युरोपबीच व्यापार प्रवर्द्धन गर्ने उद्धेश्यले सन् १८६५ मा स्कटल्यान्डका नागरिक थोमस सथरल्यान्डले स्थापना गरेका थिए।
सघन छलफलपछि एचएसबिसीले एसभिबी युकेलाई मात्र १ पाउन्डमा किन्ने रणनीतिक निर्णय गर्यो। यो खरिद वित्तीय उद्धारको बोझ मात्र थिएन; बैंकको करिब ६.७ अर्ब पाउन्डको ग्राहक निक्षेपको दायित्वसँगै एचएसबिसीले करिब ५.५ अर्ब पाउन्डको कर्जा सम्पत्ति र करिब १.४ अर्ब पाउन्डको सकारात्मक नेटवर्थ समेत आफ्नो मातहतमा लियो।
यस कदमले बेलायतका स्टार्टअप टेक कम्पनीहरू र त्यहाँको प्रविधि इकोसिस्टमलाई ठूलो प्रणालीगत धक्का हुनबाट जोगायो।
एचएसबिसीले किन संकटमा परेको त्यो बैंक लिने निर्णय गर्यो?
यो एचएसबिसीले सोच विचार गरीकन चालेको एउटा ठूलो रणनीतिक कदम थियो, टेक कम्पनीहरू जोगाउने कुनै च्यारिटी (दान) मात्र थिएन।
यो आफ्नै भविष्य जोगाउने र प्रविधिले रफ्तार समातेको समयमा आफैलाई प्रासंगिक र प्रतिस्पर्धी बनाउने एउटा दूरगामी रणनीतिक निर्णय थियो।
यो निर्णयसँगै एचएसबिसीले टेक कम्पनीहरूलाई मात्र जोगाएन, एकाएक ती टेक कम्पनीहरूको परिपक्व अभिभावक र साझेदार पनि बन्यो। एचएसबिसीमा एक हिसाबले ती कम्पनीहरूको आर्थिक कारोबारसँगै प्रविधिमैत्री कार्यसंस्कृतिको सामीप्यता पनि थपिएको थियो।
सिलिकन भ्याली बैंकले बेलायतमा जुन स्टार्टअपहरूलाई सेवा दिन्थ्यो, ती एपिआई–फर्स्ट (API first) सोचका थिए। उनीहरूको सोच्ने र काम गर्ने तरिका नै फरक थियो।
जब उनीहरू एचएसबिसीको इकोसिस्टममा जोडिन थाले, उनीहरूले परम्परागत बैंकिङका कतिपय सुस्त प्रक्रियाहरू परिमार्जन गर्न र डिजिटल सुविधाहरूलाई अझ सान्दर्भिक बनाउन मद्दत गरे।
प्रविधि समुदायको तर्फबाट एचएसबिसी युकेका सिइओ इयान स्टुआर्टको टोली र बैंकिङ प्रणालीलाई आफ्नो वित्तीय गतिशीलता अनुकूल बनाउन, विशेष गरी एपिआई एकीकरण जस्ता प्राविधिक सुविधाहरू चुस्त राख्न निरन्तर घच्घच्याउने काम भयो।
स्टार्टअपहरूसँग प्रभावकारी रूपमा काम गर्न र उनीहरूलाई चाहिने विशिष्ट डिजिटल सेवाहरू उपलब्ध गराउन एचएसबिसीले आफ्नो आन्तरिक प्रविधि र सञ्चालन प्रणालीमा ध्यान दिन थाल्यो।
नयाँ नयाँ प्रयोग गरिरहेका ती कम्पनीहरूसँगको सामीप्यताले वित्तीय प्रणालीलाई कसरी डिजिटल युग अनुकूल बनाउने भन्ने व्यावहारिक ज्ञान दियो। नयाँ टेक कम्पनीहरूसँगको यो विधिको सामीप्यताले एचएसबिसीलाई आफ्नो प्राविधिक पूर्वाधार (टेक्निकल स्ट्याक) लाई समयसापेक्ष परिमार्जन गर्न थप बल पुर्यायो।
ती कम्पनीहरूको आवश्यकताले आधुनिक बैंकिङको भविष्य कस्तो हुन्छ र भोलिका प्रविधि कम्पनीहरूसँग कसरी काम गर्नुपर्छ भन्ने मार्गचित्र स्पष्ट गर्न सहयोग गर्यो।
आज एचएसबिसीले आफ्नो डेभलपर पोर्टल र एपिआई संरचना सुदृढ बनाएको छ। यसले गर्दा योग्य फिनटेक स्टार्टअपहरूले आवश्यक नियामक अनुपालन, सुरक्षा जाँच र व्यावसायिक सम्झौता पूरा गरी बैंकको प्रणालीसँग प्राविधिक समन्वय गर्न सक्छन्। विगतमा परम्परागत प्रणालीको आलोचना गर्ने कतिपय प्राविधिक संस्थाहरू आज एचएसबिसीको डिजिटल विकासका रचनात्मक सल्लाहकार जस्तै बनेका छन्।
फर्केर हेर्दा, संकटमा परेको सिलिकन भ्याली बैंकको युके इकाई किन्ने एचएसबिसीका तत्कालीन सिइओ नोएल क्विनको त्यो यस्तो रणनीतिक 'मुभ' थियो, जसले प्रविधि उद्योगलाई आड मात्र दिएन, १६० वर्ष पुरानो बैंकलाई डिजिटल युगमा आफैलाई अझ सान्दर्भिक बनाउन मद्दत गर्यो।
एचएसबिसीले सिलिकन भ्याली बैंक यस्तो समयमा किनेको थियो, जतिखेर विश्वमा 'रिभोलुट' (Revolut) र 'वाइज' (Wise) जस्ता 'डिजिटल–नेटिभ' वित्तीय सेवा कम्पनीहरू एवं फिनटेकहरूको उदय र तीव्र विस्तार भइरहेको थियो।
समय र परिस्थितिको हिसाबले यो परिदृश्य एकदमै सान्दर्भिक छ। किनकि यी डिजिटल कम्पनीहरूले परम्परागत वित्तीय सेवाको शैलीलाई नै चुनौती दिइरहेका थिए।
रिभोलुट जस्ता फिनटेकहरूले विश्वभरका मुद्रा साट्न र कार्ड प्रयोग गर्न यति सस्तो र सहज बनाइदिए कि परम्परागत बैंकहरूले लिने महँगो शुल्कमाथि प्रश्न उठ्न थाल्यो।
त्यस्तै वाइजले अन्तर्राष्ट्रिय मुद्रा स्थानान्तरणलाई अत्यन्तै छिटो र पारदर्शी बनाइदिएको थियो। यी फिनटेकहरूले आफ्ना ग्राहकका काम यति सरल र सजिला बनाए, पुराना शैलीका बैंकहरू अर्कै युगका कम्पनी जस्ता देखिन थाले।
बिस्तारै उनीहरूको परम्परागत बजार हिस्सामाथि नै असर पर्ने सम्भावना बन्यो। यी कम्पनीहरूको चुनौती र प्रतिस्पर्धा झेल्न एचएसबिसीले आक्रामक रूपमा प्रविधिमैत्री बन्ने बाटो रोज्यो।
नोएलले बैंकको वार्षिक प्रविधि बजेट ६ अर्ब डलरसम्म पुर्याए। उनले बैंकका पुराना शाखाको सञ्चालन खर्च किफायती बनाउँदै त्यो बचत भएको पैसा क्लाउड कम्प्युटिङ र एआई जस्ता आधुनिक प्रविधिमा खन्याउने निर्णय गरे।
उनले घोषणा गरे, 'हामी बैंक मात्र होइन, हामी एउटा डिजिटल प्लेटफर्म हौं।'
यो सँगसँगै एचएसबिसीले आफै भित्रैबाट एउटा नयाँ प्रविधि निर्माण गर्ने प्रयोग पनि गर्यो।
बैंकभित्रै आफ्नै फिनटेक उत्पादन जन्माउने प्रयास स्वरूप यसको जिम्मेवारी बैंकको वेल्थ एन्ड पर्सनल बैंकिङ (Wealth and Personal Banking) डिभिजनका तत्कालीन प्रमुख नुनो माटोसको नेतृत्वलाई दिइयो।
यो टोलीले बैंकभित्रै एउटा छुट्टै विभागका रूपमा काम गर्दै सन् २०२४ को जनवरीमा 'जिंग' (Zing) नामक नयाँ अन्तर्राष्ट्रिय भुक्तानी एप सार्वजनिक गर्यो।
यहाँ बुझ्नुपर्ने महत्त्वपूर्ण कुरा के छ भने, एचएसबिसीले जिंगलाई कतैबाट किनेको (Acquire गरेको) होइन, बरू बजारका चल्तीका फिनटेकहरूसँग प्रतिस्पर्धा गर्न यो प्रविधि आफैले शून्यबाट निर्माण गरेको हो।
जिंग एपमार्फत सस्तोमा विदेशमा पैसा पठाउने र बहु–मुद्रा (Multi-currency) कार्ड प्रयोग गर्ने सुविधा दिइएको थियो। तत्कालीन नेतृत्वले यसलाई स्थापित फिनटेकहरूसँग प्रतिस्पर्धा गर्ने र बैंकको परम्परागत घेराभन्दा बाहिरका ग्राहक समात्ने माध्यमका रूपमा अघि बढाएको थियो।
नुनोको टोलीले बैंकको स्थापित वातावरणभित्र एउटा स्टार्टअपको जस्तो सिर्जनशील र स्वायत्त कार्यसंस्कृति हुर्काउने प्रयास गर्यो।
तर समय क्रममा के देखियो भने एउटा स्थापित लिगेसी बैंकभित्र छुट्टै रिटेल फिनटेक एपलाई नाफामूलक रूपमा स्केल गर्नु अत्यन्तै चुनौतीपूर्ण हुन्छ।
फलतः सन् २०२५ को सुरूमा बैंकको नयाँ नेतृत्वले व्यवसाय सरलीकरण र लागत कटौती रणनीति अन्तर्गत 'जिंग' एपको स्वतन्त्र सञ्चालन बन्द गर्ने निर्णय गर्यो।
यद्यपि त्यसबाट प्राप्त प्राविधिक अनुभव र प्लेटफर्मलाई बैंकले आफ्नै मुख्य डिजिटल च्यानलहरूमा समाहित गर्ने बाटो रोज्यो।
यसको मतलब के एचएसबिसीले आफ्नै प्रविधि बनाएर अन्य फिनटेकहरूलाई बजारबाट बाहिरै राख्ने रणनीति अपनाएको थियो त? वास्तवमा यो कुरा सत्य होइन, बरू यसले बजारमा सहकार्यको अर्को ढोका खोल्यो।
त्यसको उल्टो, आफूसँग काम गर्न चाहने र सम्भावना भएका कम्पनीहरूका लागि उसले खुला एपिआई र 'स्यान्डबक्स' (Sandbox) पूर्वाधारको विकास गर्यो। यस योजना अन्तर्गत योग्य फिनटेक स्टार्टअपहरूले बैंकको प्रविधि प्रणालीसँग आफ्नो प्रविधि जोडेर सुरक्षित र द्रुत रूपमा परीक्षण गर्न सक्ने वातावरण तयार गरियो।
विगतमा महिनौं लाग्ने प्राविधिक एकीकरणको कामलाई डिजिटल स्यान्डबक्स मार्फत निकै चुस्त बनाइयो।
यसका लागि एचएसबिसीले विकास गरेको डेभलपर प्लेटफर्ममा फिनटेकहरूले नियामक र सुरक्षा मापदण्ड अनुरूप बैंकको सिस्टमसँग आफ्नो प्रविधि जोडेर परीक्षण गर्ने सुविधा पाए।
एचएसबिसीको यो रणनीति फिनटेक र बैंक दुवैका लागि 'विन–विन' (Win–Win) को एउटा रूप हो।
यो प्रतिस्पर्धा र सहकार्य (को–अपिटिसन) को राम्रो नमूना बन्यो।
यसबाट उपयुक्त फिनटेकहरूले बैंकको बलियो वित्तीय पूर्वाधार, विश्वसनीयता र वितरण च्यानलहरूको उपयोग गर्ने अवसर पाए, जसले उनीहरूको प्रणालीगत जोखिम कम गरिदियो।
बैंकलाई पनि फाइदा भयो— बजारमा विकास भइरहेका नवीन सेवाहरू (जस्तै, एआई आधारित विश्लेषण वा डिजिटल भुक्तानीका नयाँ आयाम) लाई आवश्यक सम्झौता र नियमनको परिधिभित्र रही आफ्ना ग्राहकहरूसम्म पुर्याउन उसलाई सहज भयो। प्रविधिमा अरूले आर्जन गरेको विशिष्ट ज्ञान र प्रयोगलाई बैंकले आफ्नो प्लेटफर्ममार्फत उपयोग गर्ने बाटो खुल्यो।
यो बैंक र फिनटेकहरूबीचको यस्तो को–अपिटिसन (Co–opetition) हो— जहाँ फिनटेकको 'गति' र बैंकको 'विश्वास एवं पुँजी' एकसाथ मिलेर काम गर्न सक्छन्।
आज सन् २०२६ मा आइपुग्दा, एचएसबिसी एउटा स्थापित बैंक मात्र रहेन। यो एउटा यस्तो विश्वव्यापी वित्तीय पूर्वाधार र अन्तर्राष्ट्रिय व्यापारको डिजिटल माध्यम बनेको छ, जसले आफ्नो मुख्य ग्राहक च्यानलहरूमा ९५ प्रतिशतभन्दा बढी कोर कारोबार डिजिटल माध्यमबाटै फर्स्यौट गर्छ।
विश्वका प्रमुख सहरका कर्पोरेट भवनहरूमा देखिने यो बैंक अब धेरै हदसम्म डिजिटल रूपमा 'अदृश्य बैंकिङ' (Embedded Banking) का रूपमा रूपान्तरित हुँदैछ।
विभिन्न विश्वव्यापी डिजिटल प्लेटफर्म र इ–कमर्स नेटवर्कहरू चल्दा, उपभोक्ताले सिधै नदेखे पनि पर्दा पछाडि धेरै ठाउँमा एचएसबिसीको वित्तीय पूर्वाधारले काम गरिरहेको हुन्छ।
नेपालका लागि एचएसबिसीको पाठ
१. एचएसबिसीको नेतृत्वले मडारिरहेको संकटलाई आफ्नो तागतमा बदल्यो। उसले बिजुलीको गतिमा निर्णय गरेर वित्तीय रूपमा संकटग्रस्त सिलिकन भ्याली बैंकको युके सहायक कम्पनीलाई किन्यो र 'टेक इकोसिस्टम' मा आफ्नो बलियो पहुँच बनायो। संकटमा अवसर देख्ने साहस कति नेपाली बैंकहरूमा छ?
२. एचएसबिसीले आफ्नै आन्तरिक स्टार्टअप सुरू गर्ने र त्यसलाई बजारको वास्तविक कसीमा जाँच्ने कठोर प्रयोग गर्यो। आफ्नै डिजिटल प्लेटफर्म निर्माणमा लगानी गर्नुका साथै उसले फिनटेकहरूसँग आक्रामक रूपमा सहकार्यको ढोका पनि खोल्यो। सहकार्य र प्रतिस्पर्धा दुवैलाई सँगै अघि बढायो।
३. आज धेरै नेपाली बैंकको नेतृत्वमा एउटा दुविधा देखिन्छ— हामी आफै फिनटेक कम्पनी जस्तो बन्ने हो र त्यसका लागि प्रयास गर्ने हो कि, फिनटेकहरूसँग सहकार्य गरेर काम गर्ने हो? यो दुविधामा धेरै बैंकहरूको समय खेर गएको छ।
एचएसबिसीको अनुभवले भन्छ — सक्छौं भने आफैभित्र पनि प्रयोग गर, प्रतिस्पर्धा गर, प्रयोग गर्न नडराऊ। तर सँगसँगै फिनटेकहरूसँग पनि सहकार्य गर्न नडराऊ। उनीहरूको तागतलाई आफ्नो शक्ति बनाऊ र थप तागतवर बन।
नेपाली बैंकरहरूले अनुभूति गरिरहेको यो दुविधालाई एचएसबिसीले कसरी चिर्न सफल भएको थियो भन्ने हेर्न जरूरी छ। यसलाई हामी वित्तीय क्षेत्रको दुइटा स्पष्ट तह (Layers) का रूपमा बुझ्न सक्छौं, जसलाई आधुनिक प्राविधिक परिभाषामा वित्तीय पूर्वाधार र नवप्रवर्तनको तह भनिन्छ।
पहिलो हो — इन्फ्रास्ट्रक्चर लेयर (Infrastructure Layer), जहाँ बैंकले आफ्नो विशाल पुँजी, नियामक अनुपालन (Compliance) र ग्राहकको सुरक्षाको बलियो म्यान्डेट सम्हाल्छ।
दोस्रो हो — इनोभेसन लेयर (Innovation Layer), जहाँ फिनटेकहरूले बजारको बदलिँदो चाहना अनुसार द्रुत गतिमा नयाँ प्रविधि, उत्कृष्ट युजर एक्सपिरियन्स र विशिष्ट डिजिटल सेवाहरू निर्माण गर्छन्।
के नेपाली बैंकहरूले पनि फिनटेकलाई आफ्नो अस्तित्वको संकट वा केवल एक प्रविधि बिक्रेता (Vendor) का रूपमा हेर्न छाड्ने छन्? बैंकहरू आफ्नो लाइसेन्स, विश्वास र वित्तीय संरचनालाई एउटा खुला 'प्लेटफर्म' का रूपमा उपलब्ध गराएर फिनटेकहरूसँग सहकार्य गर्न तयार हुन्छन्?
वा उनीहरू आफै शतप्रतिशत प्रविधि कम्पनी बन्न खोजेर आन्तरिक स्रोत र समय खर्चिनेछन् कि फिनटेकहरूलाई आफ्नो 'आउटसोर्स आर एन्ड डी' (Outsourced R&D) विभागका रूपमा उपयोग गर्दै यो आधुनिक मोडलतर्फ अघि बढ्नेछन्?
सेतोपाटी फिनटेक शृंखलाका अन्य स्टोरीहरूः
