विकास कहिल्यै पनि तटस्थ हुँदैन। यो समय, सन्दर्भ र मानवीय आकांक्षाहरूद्वारा निर्देशित हुने एक गतिशील राजनीति हो।
प्रगति भनेको अगाडि बढ्नु मात्र होइन — यो अगाडि बढ्ने क्रममा हामीले रोज्ने विकल्पहरूको समष्टि पनि हो। सही ढंगले गरिएमा विकासले समाजको रूपान्तरण गर्छ। गलत बाटो समातेमा यसले गतिहीनता र प्रणालीगत परनिर्भरता मात्रै निम्त्याउँछ।
तर दुर्भाग्यवश, धेरैजसो विकास कार्यक्रमहरू ती लक्षित समुदायको वास्तविक धरातलभन्दा निकै टाढा बसेर बनाइन्छन्।
स्रोतसाधनले सम्पन्न परिवेशमा, चाहे पश्चिमा देशका राजधानीहरू हुन् वा विकासोन्मुख देशका सुविधासम्पन्न सहरहरू हुन्, तयार पारिएका खाकाहरूलाई स्थानीय समुदायमा एउटा तयारी समाधानका रूपमा थोपरिन्छ।
यो अभ्यास दुइटा त्रुटिपूर्ण मान्यतामा आधारित छ।
एक, स्थानीय मानिसहरू आफूलाई समस्या भएको विषयमा अनभिज्ञ छन्।
अर्को, उनीहरूलाई परिवर्तन गरेर 'हामी जस्तै' बनाउनुपर्छ।
यी दुवै मान्यताले स्थानीयको आत्मनिर्णयको अधिकार नकार्छन् र असमानतालाई बढावा दिन्छन्।
नीना मंकले आफ्नो किताब द आइडियलिस्ट (The Idealist) मा उल्लेख गरेझैं, वास्तविक चुनौती सहायता वितरण गर्नु होइन, सहायता बिना पनि टिकिरहन सक्ने प्रणालीगत सुधारको निर्माण गर्नु हो।
मागमा आधारित परिवर्तनको सामर्थ्य
वास्तविक विकासको सुरूआत अपनत्वबाट हुन्छ। यसका वास्तविक संवाहक तिनै हुन् जो चुनौतीहरूको सामना गरिरहेका छन्— चाहे ती व्यक्ति, परिवार, समुदाय वा सिंगो राष्ट्र नै किन नहुन्!
परिवर्तन तब सम्भव हुन्छ जब मानिसहरू आफ्नो वर्तमान अवस्था अब स्वीकार्य छैन भन्ने निर्णयमा पुग्छन्, त्यसबाट बाहिर निस्किन आफै प्रयास गर्छन्, सहयोगका लागि सम्बन्धित निकाय वा व्यक्तिहरूसम्म पुग्छन् र अझ राम्रो व्यवस्थाको माग र काम समेत गर्छन्। जब उनीहरू आफै अपुग वित्त, ज्ञान वा साझेदारीको खोजी गर्छन्, तब मात्र विकास सहयोगले त्यो रूपान्तरणलाई थप गति दिन सक्छ।
एरिस्टोटलले भनेका थिए— निर्माणकर्ताहरू निर्माण गर्दागर्दै नै निर्माणकर्ता बन्छन्।
ठिक त्यसैगरी, समुदायहरू बाहिरबाट शासित भएर होइन, आफै शासन सञ्चालन गरेर मात्र आत्मनिर्भर बन्न सक्छन्।
यद्यपि, स्थानीय अपनत्वका लागि आफ्नै आन्तरिक तयारी र गृहकार्य बलियो हुन आवश्यक छ। धेरैजसो अवस्थामा, सरकार र समुदायहरू आफूलाई वास्तवमा के चाहिएको हो भन्ने कुराको स्पष्ट र तथ्यमा आधारित बुझाइ बिना नै साझेदारीमा प्रवेश गर्छन्।
नेपाल जस्ता देशहरूमा सरकार आफैले आयोजना मूल्यांकन दस्तावेज (PAD) तयार गर्ने नेतृत्व विरलै लिन्छ।
जब दातृ निकायका परामर्शदाताहरूले हाम्रा विकास कार्यक्रमका आधारभूत दस्तावेजहरू लेख्छन्, तब हामीले अप्रत्यक्ष रूपमा आफ्नो विकासको भाष्य उनीहरूलाई सुम्पिरहेका हुन्छौं।
जब कागजात नै बाह्य हुन्छ, तब प्राथमिकताहरू पनि दातृ निकायको बुझाइ अनुसार तय हुन्छन्, आवश्यकता अनुसार होइन।
मागमा आधारित परिवर्तनको सुरूआत कुनै बाह्य साझेदारको आगमनबाट होइन, बरू देशले आफूलाई के र किन आवश्यक छ भन्ने कुराको गहन र ठोस तयारी गरेपछि मात्र हुन्छ।
आपूर्तिमा आधारित सहायताका जोखिमहरू
जब कार्यक्रमहरू बाह्य रूपमा परिकल्पना गरिन्छ, यसले नागरिकहरूलाई उनीहरूको भविष्यको सक्रिय निर्माता मान्नुको साटो निष्क्रिय प्रापकका रूपमा हेर्छ, जसले गर्दा विकास कार्यक्रमहरू संरचनात्मक रूपमै सान्दर्भिक हुन सक्दैनन्।
तीव्र वैज्ञानिक र प्राविधिक परिवर्तनको वर्तमान युगमा, केवल सक्रिय सहभागिता पर्याप्त छैन। आर्टिफिसियल इन्टेलिजेन्स (एआई), डिजिटल प्रणाली र तथ्यांकमा आधारित उपकरणहरूले समाजलाई जसरी पुनर्गठन गरिरहेका छन्, त्यसका लागि समुदाय र सरकारहरू थप अग्रसर हुन जरूरी छ।
अर्थात्, सम्भावित परिवर्तनहरूको पूर्वानुमान गर्ने, समस्याहरू संस्थागत हुनुअघि नै समाधानको खाका कोर्ने र प्रविधिलाई आत्मसात गर्ने मात्र नभई नवप्रवर्तनको नेतृत्व गर्ने क्षमता हुनुपर्छ।
जुन नागरिक प्रतिक्रिया मात्र जनाउँछ, ऊ क्षमतावान भएर पनि दौडमा पछि परिसकेको हुन्छ। तसर्थ, स्थानीय ज्ञानमा आधारित, प्रविधिद्वारा सुसज्जित र वास्तविक राजनीतिक अपनत्व सहितको अग्रसरता नै अहिलेको अर्थपूर्ण विकासको न्यूनतम सर्त बनेको छ।
बाहिरबाट थोपरिने यस्ता अभ्यासले दीर्घकालीन परनिर्भरता सिर्जना गर्दै प्रणालीगत विकृतिहरू जन्माउँछन्।
गैरसरकारी संस्थामार्फत सञ्चालित समानान्तर संयन्त्रहरूबाट वर्षौंसम्म कुनै समुदायको सेवा गर्नु कागजमा निकै उदात्त देखिए पनि, यसले अन्ततः स्थानीय आत्मनिर्भरतालाई कमजोर बनाउँछ र स्थानीय क्षमताको विकासलाई अवरूद्ध गर्छ।
यसबाहेक, बाह्य निकायहरूले प्रायः स्थानीय सरकारी संयन्त्रसँग प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धा गर्ने गरी समानान्तर प्रशासनिक संरचनाहरू खडा गर्छन्।
यो प्रतिस्पर्धाले त्यसै पनि शिथिल सार्वजनिक संस्थाहरूलाई थप कमजोर र अनुत्तरदायी बनाउँछ, र ठूलो बजेट भएका समानान्तर संयन्त्रहरूले संस्थागत अक्षमता मात्र बढाउँछन्।
महत्त्वपूर्ण कुरा के छ भने, यस्ता विकृतिहरू अन्तर्राष्ट्रिय सहायतामा मात्र सीमित छैनन्; आन्तरिक रूपमा सुरू गरिएका कार्यक्रमहरूले पनि विद्यमान सरकारी प्रणालीलाई बाइपास गरेमा उस्तै समस्याहरू निम्त्याउन सक्छन्।
नेपालको राष्ट्रिय स्वास्थ्य बीमा कार्यक्रम यसको एउटा ज्वलन्त उदाहरण हो।
पहिल्यैदेखि निःशुल्क अत्यावश्यक औषधि, मातृ स्वास्थ्य सेवा र कडा रोगहरूको उपचारका लागि विशिष्टीकृत कार्यक्रमहरू उपलब्ध गराइरहेको जनस्वास्थ्य प्रणालीसँग एकीकृत गर्नुको साटो यसलाई एउटा छुट्टै समानान्तर कार्यक्रमका रूपमा ल्याइँदा यो दोहोरोपनको शिकार बन्यो र वित्तीय रूपमा बोझिलो हुन पुग्यो।
यसबाट स्पष्ट पाठ मिल्छ— विद्यमान सार्वजनिक सेवा सुदृढ गर्नुको साटो ल्याइने समानान्तर योजनाहरूले अन्ततः मूल प्रणालीलाई नै कमजोर बनाउँछन्।
परिणाम स्वरूप, यसले राज्यको उत्तरदायित्व सार्ने काम गर्छ।
नागरिकका आधारभूत आवश्यकताहरू पूरा गर्नु सरकारको प्राथमिक संवैधानिक जिम्मेवारी हो, र बाह्य सहायताले यो राष्ट्रिय जबाफदेहितालाई बलियो बनाउनुपर्छ, न कि यसको स्थायी विकल्प बन्नुपर्छ।
परनिर्भरता र आकस्मिक बहिर्गमन– सन् २०२५ को चेतावनी
सहायतामाथिको परनिर्भरताका संरचनात्मक परिणामहरू सन् २०२५ को सुरूआतमा स्पष्ट देखिए, जब नेपालका लागि विनियोजित ३२ करोड ९० लाख अमेरिकी डलरको युएसएआईडी (USAID) कोष अचानक बन्द भयो।
यसले देशभरका स्थानीय स्वास्थ्य, शिक्षा र सामाजिक संरक्षणका कार्यक्रमहरू ठप्प बनाइदियो। एकाउन्टेबिलिटी ल्याब नेपालको मार्च २०२६ को प्रतिवेदनले यस आकस्मिक बहिर्गमनबाट परेको तत्कालीन सञ्चालनगत असर मात्र नभई विकासको स्थापित ढाँचाभित्र लुकेका गहिरा संरचनात्मक कमजोरी पनि उजागर गरेको छ।
उक्त प्रतिवेदनमा सर्भेक्षण गरिएका नेपाली विज्ञ तथा अभ्यासकर्ताहरूका अनुसार हालका अनुगमन, मूल्यांकनन तथा सिकाइ सम्बन्धी ढाँचा 'तथ्यांक संकलन'ग र्ने माध्यम मात्र बनेका छन्। यिनले स्थानीय स्तरको आपसी सिकाइलाई भन्दा विदेशी दाताहरूको सर्त पालनालाई बढी प्राथमिकता दिन्छन्।
दाताहरूको झन्झटिलो प्रशासनिक प्रक्रिया पूरा गर्न सक्ने पहुँचवाला र सीमित संस्थाको घेराले मात्रै यस्ता परियोजना पाउँदा यसले 'एलिट क्याप्चर' (सीमित सम्भ्रान्त वर्गको कब्जा) को भावना बलियो बनाएको छ।
यो प्रक्रियामा स्थानीय सरोकारवालाहरू रणनीतिक नेतृत्व र तथ्यांकको अपनत्वबाट पूर्ण रूपमा वञ्चित गरिएका बारेमा लेखिएका छन्।
प्रतिवेदनको निष्कर्ष स्पष्ट छ— दिगो विकासका लागि योजनाको तर्जुमादेखि मूल्यांकनसम्मको वास्तविक निर्णय प्रक्रिया स्थानीयकै हातमा सुम्पिनुपर्छ। हामीले उत्तरदायित्वको दिशालाई दातातिर होइन, बरू तल समुदाय र स्थानीय सरकारतर्फ सोझ्याउनुपर्छ।
साथै, आयोजनाहरूलाई स्थानीय सरकारी प्रणालीमा एकीकृत गर्नु कुनै ऐच्छिक विषय नभई दिगोपनको गैर–वार्तालापयोग्य पूर्वसर्त हुनुपर्छ।
अपांगता रोकथाम तथा पुनर्स्थापना कार्यक्रम– व्यवहारमा अपनत्व
अपनत्व र मागमा आधारित परिवर्तनका अमूर्त सिद्धान्तहरूलाई जब व्यवहारमा उतारिन्छ, तब मात्र तिनको स्पष्टता देखिन्छ।
कोशी प्रदेशको सामाजिक विकास मन्त्रालय र त्यहाँका सबै १३७ वटा स्थानीय तहको पूर्ण अपनत्व र नेतृत्वमा सञ्चालित 'अपांगता रोकथाम तथा पुनर्स्थापना कार्यक्रम' यसको उत्कृष्ट उदाहरण हो।
करूणा फाउन्डेसन नेपालसँगको साझेदारी र अपांगता भएका व्यक्तिहरूको राष्ट्रिय महासंघ नेपालको प्राविधिक अगुवाइमा सञ्चालित यो कार्यक्रम सरकारी स्वामित्व र दिगोपन केन्द्रित विकासको एउटा मूर्त नमूना हो।
यो जीवनचक्रमा आधारित कार्यक्रम हो, जसले गर्भधारण पूर्व र गर्भावस्थादेखि नै अपांगताको पहिचान, पुनर्स्थापना र पूर्ण आर्थिक तथा सामाजिक समावेशीकरणका क्षेत्रमा काम गर्छ।
यसले सिंगो पालिकालाई समेट्दै स्वास्थ्य, शिक्षा, जीविकोपार्जन र सामाजिक सबलीकरणलाई स्थानीय नेतृत्वको एउटै साझा संयन्त्रभित्र एकीकृत गरेको छ।
यो मोडललाई नेपाल सरकारको १६ औं आवधिक योजनामा समेत देशव्यापी विस्तारका लागि औपचारिक रूपमा समेटिएको छ।
यो मोडलले कोशी प्रदेशमा पारेको प्रभावले नै यसको सान्दर्भिकता पुष्टि गर्छ।
यो कार्यक्रमले १४ जिल्लाका १३७ वटा स्थानीय तहमा सफलतापूर्वक पहुँच पुर्याउँदै ८० हजारभन्दा बढी अपांगता भएका व्यक्तिहरूलाई प्रत्यक्ष सहयोग गरेको छ। वार्षिक रूपमा १० हजार गर्भवती महिला र ८० हजार नवजात शिशुहरूसम्म सेवा पुर्याइरहेको छ।
सबभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा, यसमध्ये ७३ वटा स्थानीय तहहरूले संघ र प्रदेश सरकारहरूको सहयोगमा पूर्ण रूपमा अपनत्व गरिसकेका छन्। अर्थात् उनीहरू आन्तरिक स्रोतबाट यो कार्यक्रम सञ्चालन गरिरहेका छन् भने बाँकी ६४ पालिकाहरू पनि सोही मार्गमा अघि बढिरहेका छन्।
यो कार्यक्रम सबै हिसाबले पूर्ण नहोला तर स्थानीय तहहरुमा सीमान्तकृत जनसमुदायलाई मूल प्रवाहीकरणमा लैजाने सफल अभ्यास र सुरूआत हो।
दिगोपनको संरचना– पहिलो दिनदेखि नै बहिर्गमनको योजना
यस कार्यक्रमलाई संरचनात्मक रूपमा विशिष्ट बनाउने तत्व यसको कार्यक्षेत्र मात्र नभई यसको वित्तीय व्यवस्थापन र बहिर्गमनको मोडल हो। यहाँ साझेदारीको पहिलो दिनदेखि नै स्थानीय स्वामित्वलाई संरचनाभित्रै बुनिएको हुन्छ, कार्यक्रमको अन्त्यमा जबर्जस्ती जोड्ने प्रयास गरिँदैन।
यो कार्यक्रम त्रिपक्षीय 'स्थानीय साझेदारी कोष' मार्फत सञ्चालन हुन्छ, जसमा स्थानीय सरकार, प्रदेश सरकार र साझेदार संस्था (करूणा फाउन्डेसन) ले कुल लागतको करिब एक तिहाइ हिस्सा योगदान गर्छन्।
सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा, यो रकम कुनै गैरसरकारी संस्थाको समानान्तर खातामा होइन, बरू नेपाल सरकारको आधिकारिक बजेट प्रणाली — रातो किताब — भित्र सिधै स्थानीय तहको खातामा जम्मा हुन्छ।
यो सरल तर क्रान्तिकारी संरचनाले एकैसाथ धेरै काम गर्छ। रातो किताबमार्फत रकम परिचालन गर्दा कार्यक्रम पूर्ण रूपमा विद्यमान सरकारी वित्तीय र प्रशासनिक नियमहरू भित्र बाँधिन्छ, जसले समानान्तर प्रणालीको अन्त्य गर्छ।
यसले सरकारका हरेक तहलाई वित्तीय रूपमा जिम्मेवार बनाउँछ। सुरूदेखि नै स्थानीय सरकारले आफै रकम व्यवस्थापन गर्ने भएकाले, पछि संस्था पूर्ण रूपमा बाहिरिँदा पनि प्रणालीमा कुनै झट्का लाग्दैन, सानो प्रशासनिक समायोजन मात्रै गरे पुग्छ।
अन्ततः यसले तल्लो तहप्रतिको जबाफदेहितालाई मजबुत बनाउँछ।
परिणाम निस्किएन भने स्थानीय जनप्रतिनिधिहरूले कुनै दूरदराजको दातालाई होइन, आफ्नै मतदातालाई आफ्नै स्रोतसाधनको हिसाब दिनुपर्ने हुन्छ।
यस वित्तीय संरचनाका अतिरिक्त, प्रत्येक पालिकामा क्रियाशील 'अपांगता भएका व्यक्तिहरूको संस्थाहरू', 'मिलिजुली' समूह र लक्षित सहकारीहरूले नागरिकको माग पक्षलाई थप बलियो बनाएका छन्।
यिनीहरूले सेवा प्रवाहलाई बढी जनमुखी बनाउनुका साथै सही नीति निर्माण र पर्याप्त बजेट विनियोजनका लागि नीति निर्माताहरूलाई जबाफदेही बनाइराख्छन्।
देशव्यापी विस्तार र विश्वव्यापी रूपान्तरण
कुनै पनि विकासको मोडलको वास्तविक परीक्षा त्यसको मूल मर्म नमर्ने गरी विस्तार हुन सक्ने क्षमतामा निर्भर हुन्छ।
कर्णाली प्रदेशको सामाजिक विकास मन्त्रालयको नेतृत्वमा कर्णालीमा भइरहेको यसको विस्तारले ठिक यही स्थापित संरचनालाई पछ्याएको छ, जहाँ स्थानीय गैरसरकारी संस्था 'हेड नेपाल' ले कार्यान्वयनमा साझेदारी गरिरहेको छ।
आज संघीय सरकारले समेत प्रदेश र स्थानीय सरकारसँगै यस कार्यक्रमका लागि आफ्नै बजेट विनियोजन गर्न थालेको छ। यो एउटा यस्तो कोशेढुंगा हो जसले यो कार्यक्रम कुनै दातृ निकायको परियोजना मात्र नभएर राज्यको स्थायी नागरिक अधिकारका रूपमा स्थापित हुँदै गएको संकेत गर्छ र आफै गर्न सक्छौं भन्ने मान्यताको विकास गर्छ।
अन्तर्राष्ट्रिय स्तरमा पनि यो सुशासनको ढाँचालाई प्रजातान्त्रिक गणतन्त्र कंगो, केन्या, र तान्जानियामा डिपिआरपी मोडलको रूपमा लागू गरिएको छ भने थप अफ्रिकी मुलुकहरू र बंगालादेश जस्ता देशहरूमा लागू गरिँदैछ।
यसलाई नेपाली गैरसरकारी संस्थाको विज्ञताको एउटा उपलब्धिपूर्ण प्रतिरूपका रूपमा निर्यात गरिएको होइन, बरू अपांगता–समावेशी विकासका लागि एउटा लचिलो र स्थानान्तरणयोग्य सुशासनको खाकाका रूपमा लगिएको हो, जहाँ स्थानीय संस्थाहरू पहिलो दिनदेखि नै आ–आफ्नो देशको सरकारी प्रणालीभित्र समाहित हुन्छन्।
विश्वव्यापी सहकार्यको पुनर्परिभाषा
यस मोडलले समग्र विकास क्षेत्रका लागि पाँच वटा महत्त्वपूर्ण पाठहरू सिकाउँछ।
पहिलो, विकासको माग कृत्रिम होइन, वास्तविक हुनुपर्छ। जबसम्म स्थानीय सरकारले औपचारिक रूपमा माग गर्दैन र आफ्नो बजेटको हिस्सा सुनिश्चित गर्दैन, तबसम्म यो कार्यक्रमले कुनै पनि पालिकामा प्रवेश गर्दैन, जसले सुरूमै आपूर्ति-केन्द्रित विकृति रोक्छ।
दोस्रो, समानान्तर संरचनाहरू आवश्यकता होइनन्, बरू एक गलत छनोट हुन्। सरकारी वित्तीय प्रणालीबाटै सबै स्रोत परिचालन गरेर पनि कडा र पारदर्शी विकास कार्यक्रम सञ्चालन गर्न सकिन्छ भन्ने कुरा यसले प्रमाणित गर्छ।
तेस्रो, बहिर्गमनको योजना परियोजनाको अन्त्यमा सोचिने विषय होइन, बरू यसलाई मूल रणनीतिकै रूपमा हेरिनुपर्छ। अर्थात्, सहयोगी संस्थाको वास्तविक सफलता उसकै पूर्ण बहिर्गमनमा मापन हुन्छ।
चौथो, विद्यमान सरकारी प्रणालीबाटै ठूलो स्तरको विस्तार सम्भव छ। यो बास्केट फण्ड संरचना कुनै एउटा संस्थाको क्षमतामा होइन, बरू राज्यकै स्थायी वित्तीय संरचनामा आधारित भएकाले सजिलै विस्तार हुन सक्छ।
पाँचौं र अन्तिम सिकाइ, हामीसँग असफल वा तयारी नभएका कार्यक्रमहरूलाई रोक्ने साहस हुनुपर्छ। यदि कुनै समुदाय वा स्थानीय नेतृत्व यसका लागि मानसिक वा आर्थिक रूपमा तयार छैन भने, त्यहाँ जबर्जस्ती कार्यक्रम थोपर्दा असफलता मात्रै हात लाग्छ।
यसमा ध्यान दिनुपर्ने विषय भनेको कार्यक्रमहरू बनाउँदा छरपष्ट होइन एकीकृत रूपमा बनाउँदा कार्यक्रमको प्रभावकारिता बढ्ने मात्र होइन, लागत घट्ने र दक्षता बढ्ने पनि हुँदो रहेछ।
विश्वमा दक्षिण र उत्तर बीचको सम्बन्धलाई प्रायः सधैं 'दाता र प्रापक' को एउटा व्यापारिक लेनदेन जसरी मात्र हेरियो, जसले पितृसत्तात्मक असमानतालाई मात्र प्रश्रय दियो।
वास्तविक प्रगतिका लागि पूर्ण समानता आवश्यक छ जहाँ विकासलाई दुई फरक कित्ता होइन, एउटै एकीकृत टोलीका रूपमा हेरियोस्।
अन्तर्राष्ट्रिय साझेदारहरूले कार्यक्रमको खाका बनाउने, मूल्यांकनको मापदण्ड तोक्ने र भाष्यमा आफ्नो नियन्त्रण राख्ने पुरानो परिपाटी अब बदल्नै पर्छ र यसको ठाउँमा पहिलो संवाददेखि नै स्थानीय सरकारले नेतृत्व गर्ने नयाँ आयाम स्थापित हुनुपर्छ।
यो कुनै काल्पनिक आदर्श होइन; यस कार्यक्रमको व्यावहारिक सफलताले यसलाई पूर्ण रूपमा सम्भव साबित गरिसकेको छ।
अबको वास्तविक प्रश्न के मात्र हो भने— के विश्वव्यापी विकास समुदायसँग आफूले वर्षौंदेखि कायम राखेको त्यो नियन्त्रणको मोह त्याग्ने संस्थागत साहस छ, जसकै वरिपरि उनीहरूले आफ्ना आन्तरिक जबाफदेहिताका संरचनाहरू बुनिरहेका छन्?
परनिर्भरताको संस्कृतिबाट बाहिर निस्केर वास्तविक सबलीकरणतर्फको यात्रा तय गर्ने कि नगर्ने — रोजाइ उनीहरूकै हो।
(दीपकराज सापकोटा करूणा फाउन्डेसन नेपालका कार्यकारी निर्देशक हुन् भने डा. उत्तम शर्मा विकास अर्थशास्त्री र करूणा फाउन्डेसन नेपालका महासचिव हुन्।)
