नेपाल सरकारले हालै विभिन्न सार्वजनिक पदहरूमा नियुक्तिहरू गरेको छ।
पशुपति क्षेत्र विकास कोषको सदस्य सचिवमा पोखराका तीर्थ श्रेष्ठ नियुक्त भएका छन् भने त्रिवि सेवा आयोगको अध्यक्षमा पूर्वसचिव किशोर थापा नियुक्त भएका छन्। त्यसैगरी विभिन्न ७ वटा विश्वविद्यालयका उपकुलपतिहरू पनि खुला प्रतिस्पर्धाबाट मेरिटका आधारमा नियुक्त गरिएको सरकारले जनाएको छ।
त्रिभुवन विश्वविद्यालयको उपकुलपतिमा प्रा. भोला थापा नियुक्त भएका छन्। साथै पूर्वाञ्चल विश्वविद्यालयको उपकुलपतिमा प्रा. सुजनबाबु मरहट्टा, पोखरा विश्वविद्यालयको उपकुलपतिमा प्रा. देवेन्द्र अधिकारी, मध्यपश्चिम विश्वविद्यालयको उपकुलपतिमा प्रा. राजन सुवाल, सुदूरपश्चिम विश्वविद्यालयको उपकुलपतिमा प्रा. किसनदत्त भट्ट, राजर्षि जनक विश्वविद्यालयको उपकुलपतिमा प्रा. श्यामनारायण लाभ र कृषि तथा वन विश्वविद्यालयको उपकुलपतिमा प्रा. ऋषिराम कट्टेल नियुक्त भएका छन्।
यी नियुक्तिहरू सार्वजनिक भएसँगै सामाजिक सञ्जाल, सञ्चारमाध्यम, प्राध्यापक समुदाय, राजनीतिक वृत्त र बौद्धिक समाजमा अनेक प्रतिक्रिया देखिए।
विशेषगरी त्रिभुवन विश्वविद्यालय सेवा आयोगको अध्यक्षमा लामो समयसम्म अध्यापन गरेका प्राध्यापक नभई प्रशासनिक सेवाबाट आएका पूर्वसचिव नियुक्त हुनु धेरै चासोको विषय बनेको छ।
कतिपयले विश्वविद्यालयको नेतृत्व विश्वविद्यालयभित्रकै प्राध्यापकले गर्नुपर्छ भन्ने तर्क गरेका छन्। केहीले खुला प्रतिस्पर्धा केवल औपचारिकता भएको र अन्ततः राजनीतिक निकटता भएकाहरू नै छनोट भएको आरोप लगाएका छन्।
अर्कोतर्फ, केहीले भने नयाँ ढंगबाट सोच्ने र संस्थागत व्यवस्थापन गर्न सक्ने व्यक्तिलाई अवसर दिनु सकारात्मक प्रयोग भएको तर्क पनि गरेका छन्।
यी प्रतिक्रियाबीच एउटा निकै गम्भीर प्रश्न भने ओझेलमा पर्न थालेको छ।
हामी वास्तवमा केको बारेमा बहस गरिरहेका छौं — व्यक्तिबारे कि प्रणालीबारे? हाम्रो सार्वजनिक बहसको एउटा कमजोरी के हो भने हामी प्रायः व्यक्तिको पक्ष वा विपक्षमा उभिन्छौं, तर संस्थाको अवस्थाबारे कमै छलफल गर्छौं।
कुनै नियुक्ति भएपछि व्यक्ति कुन दलसँग निकट छ, कुन समुदायबाट आएको छ, कुन पृष्ठभूमिको छ भन्नेमा धेरै समय खर्च गर्छौं। तर उसले नेतृत्व गर्न गहिरहेको संस्था किन वर्षौंदेखि कमजोर बन्दै गइरहेको छ भन्ने प्रश्नमा पर्याप्त ध्यान दिँदैनौं।
त्रिभुवन विश्वविद्यालयको उदाहरण नै हेरौं।
त्रिभुवन विश्वविद्यालय नेपालको सबैभन्दा पुरानो, सबैभन्दा ठूलो र प्रतिष्ठित विश्वविद्यालय हो। यहाँ लाखौं विद्यार्थी अध्ययन गर्छन्। हजारौं शिक्षक र कर्मचारी कार्यरत छन्।
नेपालका अधिकांश नीति निर्माता, प्रशासक, न्यायाधीश, वैज्ञानिक, चिकित्सक, अभियन्ता, पत्रकार र राजनीतिज्ञ यही विश्वविद्यालयका उत्पादन हुन्। यति ठूलो संस्थाले देशको बौद्धिक भविष्य निर्धारण गर्ने भएकाले यसको नेतृत्वको विषय स्वाभाविक रूपमा संवेदनशील हुन्छ।
विगतमा त्रिभुवन विश्वविद्यालयको चर्चा केका लागि र कसरी भयो? उत्कृष्ट अनुसन्धान र बौद्धिक अगुवाइका कारण भयो कि राजनीतिक हस्तक्षेप, परीक्षामा ढिलाइ, कमजोर नतिजा, कमजोर सिकाइ उपलब्धि, नियुक्ति विवाद, अनिश्चित शैक्षिक क्यालेन्डर र प्रशासनिक अस्तव्यस्तताका कारण भयो?
प्रत्येक वर्ष हजारौं विद्यार्थी परीक्षा सकिएपछि महिनौं नतिजाको प्रतीक्षामा बस्छन्। शिक्षक नियुक्ति प्रक्रियामाथि बारम्बार प्रश्न उठ्छ। सेवा आयोगका निर्णय विवादमा पर्छन्।
विश्वविद्यालयको शैक्षिक क्यालेन्डर पटक–पटक प्रभावित हुन्छ। अनुसन्धान र नवप्रवर्तनभन्दा आन्दोलन, तालाबन्दी र प्रशासनिक विवाद बढी समाचार बन्छन्।
यस्तो अवस्था सिर्जना हुनुमा कुनै एक व्यक्तिलाई दोष दिएर मात्र पुग्दैन। यो समस्या धेरै गहिरो छ। यो संस्थागत नेतृत्व, प्रशासनिक संस्कृति, राजनीतिक हस्तक्षेप, उत्तरदायित्वको अभाव र व्यवस्थापनको कमजोरीसँग जोडिएको प्रश्न हो।
यही सन्दर्भमा अर्को प्रश्न स्वाभाविक रूपमा उठ्छ।
यदि विगतमा अधिकांश नेतृत्व सम्बन्धित विषयका विज्ञहरूकै हातमा थियो भने अपेक्षित सुधार किन आएन?
यो प्रश्न कसैको विज्ञताको अपमान गर्न होइन। नेपालका विश्वविद्यालयहरूमा अत्यन्त प्रतिभाशाली र अन्तर्राष्ट्रिय स्तरका प्राध्यापकहरू छन्। उनीहरूको ज्ञान, अनुसन्धान र शैक्षिक योगदानप्रति सम्मान हुनुपर्छ। तर एउटा असहज सत्य पनि स्वीकार गर्नुपर्छ। विषयगत उत्कृष्टता र संस्थागत नेतृत्व एउटै कुरा होइन।
कुनै व्यक्ति विश्वकै उत्कृष्ट भौतिकशास्त्री हुन सक्छ, तर ठूलो विश्वविद्यालय सफलतापूर्वक सञ्चालन गर्न नसक्न सक्छ। कुनै व्यक्ति उत्कृष्ट शल्यचिकित्सक हुन सक्छ, तर हजारौं कर्मचारी भएको अस्पताल कुशलतापूर्वक व्यवस्थापन गर्न नसक्न सक्छ। कुनै व्यक्ति अन्तर्राष्ट्रिय स्तरको अर्थशास्त्री हुन सक्छ, तर सार्वजनिक संस्थाको जटिल प्रशासन सम्हाल्न कठिनाइ अनुभव गर्न सक्छ।
त्यसैगरी, कुनै व्यक्ति प्रशासनिक नेतृत्वमा अत्यन्त सक्षम हुन सक्छ, तर उसले कुनै विशेष विषयमा विद्यावारिधि नगरेको हुन सक्छ। तसर्थ, विज्ञता र व्यवस्थापकीय क्षमता फरक विषय हुन्।
एउटाले अर्कोको स्थान लिन सक्दैन।
यस्तो दुवै क्षमता भएका व्यक्ति निकै थोरै हुन्छन्। सबैभन्दा उत्कृष्ट अवस्था त त्यही हो, जहाँ विज्ञता र व्यवस्थापन क्षमता दुवै एकै व्यक्तिमा होऊन्।
नेपालमा भने हामीले यी पक्षलाई प्रायः एउटै ठान्ने गल्ती गरेका छौं। हामीलाई लाग्छ, जो सबैभन्दा ठूलो विज्ञ हो, ऊ स्वतः सबैभन्दा राम्रो प्रशासक पनि हुन्छ। तर व्यवस्थापन विज्ञान, नेतृत्व अध्ययन र विश्वका सफल संस्थाहरूको अनुभवले यस्तो निष्कर्षलाई समर्थन गर्दैन।
विश्वविद्यालय भनेको ज्ञान उत्पादन गर्ने संस्था मात्र होइन। यो एउटा विशाल संगठन पनि हो। यहाँ मानव स्रोत व्यवस्थापन छ। वित्तीय प्रशासन छ। कानुनी उत्तरदायित्व छ। पूर्वाधार विकास छ। सूचना प्रविधि छ। अन्तर्राष्ट्रिय सम्बन्ध छन्। अनुसन्धान व्यवस्थापन छ। नीति निर्माण छ। संकट व्यवस्थापन छ। सयौं दैनिक प्रशासनिक निर्णय छन्। यी सबैलाई समन्वय गर्न सक्ने नेतृत्व आवश्यक हुन्छ।
यहाँ अर्को एउटा भ्रम पनि हटाउनुपर्ने देखिन्छ। धेरैले सेवा आयोगको अध्यक्ष वा उपकुलपतिलाई सम्पूर्ण शैक्षिक प्रक्रियाको केन्द्र ठान्छन्।
वास्तवमा, त्रिभुवन विश्वविद्यालय सेवा आयोगको अध्यक्षले स्वयं सबै शिक्षक नियुक्तिका लागि परीक्षा लिने होइन। उनले भौतिकशास्त्र, इतिहास, कानुन, चिकित्सा, अर्थशास्त्र वा समाजशास्त्रका प्रश्नपत्र तयार गर्ने पनि होइनन्। उनले उम्मेदवारको उत्तरपुस्तिका जाँच्ने पनि होइनन्। यी सबै काम सम्बन्धित विषयका विशेषज्ञहरूले गर्ने हुन्।
अध्यक्षको प्रमुख जिम्मेवारी भनेको सम्पूर्ण प्रणाली निष्पक्ष, पारदर्शी, समयबद्ध र विश्वसनीय बनाउने हो। योग्य विज्ञहरूको छनोट गर्ने, प्रक्रियालाई प्रभावकारी बनाउने, प्रशासनिक अवरोध हटाउने, अनियमितता रोक्ने र संस्थाप्रति विश्वास कायम गर्ने हो।
यसर्थ प्रश्न यो होइन कि अध्यक्ष स्वयं सबैभन्दा ठूलो विज्ञ हुन् कि होइनन्। वास्तविक प्रश्न हो, उनी योग्य विज्ञहरूको सही परिचालन गर्न सक्षम छन् कि छैनन्?
किनभने कुनै पनि संस्थाको नेतृत्वको सफलता धेरै हदसम्म उसले आफै कति जान्दछ भन्नेमा होइन, आफूभन्दा बढी जान्ने मानिसहरूको क्षमता कति प्रभावकारी रूपमा उपयोग गर्न सक्छ भन्नेमा निर्भर हुन्छ।
यही कारण आधुनिक व्यवस्थापनशास्त्रमा एउटा प्रसिद्ध भनाइ बारम्बार दोहोरिन्छ — नेतृत्व भनेको सबै उत्तर आफूसँग हुनु होइन; सही मानिसलाई सही ठाउँमा राखेर सही उत्तर निकाल्न सक्ने क्षमता हो।
दुर्भाग्यवश, नेपालमा नियुक्तिको बहस प्रायः यहीँ आएर भावनात्मक बन्छ। यदि कुनै व्यक्ति प्राध्यापक भएनन् भने उनी विश्वविद्यालय चलाउन सक्दैनन् भन्ने निष्कर्ष निकालिन्छ।
यदि कुनै व्यक्ति प्रशासनिक सेवाबाट आएका छन् भने उनी शैक्षिक क्षेत्र बुझ्दैनन् भन्ने मानिन्छ। अर्कोतर्फ, यदि कोही प्राध्यापक छन् भने उनी स्वतः सफल प्रशासक हुन्छन् भन्ने पनि अनुमान गरिन्छ।
यी दुवै धारणा अधूरा हुन्। कुनै पनि व्यक्तिको मूल्यांकन उसको विगतको नाम र पदले होइन, उसले दिएको परिणामले हुनुपर्छ। सार्वजनिक जीवनमा अन्ततः इतिहासले डिग्री सम्झिँदैन, उपलब्धि सम्झन्छ। पद होइन, कार्यसम्पादन सम्झन्छ। परिचय होइन, परिवर्तन सम्झन्छ।
यस कारण अहिलेको बहस व्यक्तिको पक्ष वा विपक्षमा सीमित हुनु हुँदैन। वास्तविक बहस नेपालका सार्वजनिक संस्थाहरू किन अपेक्षित रूपमा चल्न सकेका छैनन्, त्यसका लागि कस्तो नेतृत्व आवश्यक छ, व्यवस्थापनको भूमिका के हो, र हामीले नियुक्तिको मापदण्ड कसरी पुनर्परिभाषित गर्नुपर्छ भन्नेमा केन्द्रित हुनुपर्ने देखिन्छ।
यिनै प्रश्नहरूको गहिरो विश्लेषण नगरी केवल नयाँ नियुक्त भएका व्यक्तिहरूको समर्थन वा विरोध गर्नु समस्याको समाधान होइन। समस्या संस्थागत छ। त्यसैले समाधान पनि संस्थागत हुनुपर्छ।
त्यसो त कुनै पनि संस्थामा विषयगत ज्ञानको महत्त्व अस्वीकार गर्न सकिँदैन। कुनै व्यक्ति सम्बन्धित क्षेत्रबारे आधारभूत बुझाइ नै नराखी नेतृत्वमा पुग्नु पनि उचित होइन।
एउटा साधारण उदाहरणबाट कुरा गरौं।
एउटा विश्वविद्यालयमा विश्वप्रसिद्ध गणितज्ञ छन्। संसारभरका वैज्ञानिक समुदायले उनलाई सम्मान गर्छन्। त्यसो भए के उनी स्वतः उत्कृष्ट उपकुलपति पनि हुन्छन्?
सायद त्यस्तो हुँदैन।
किनभने उपकुलपतिको काम गणित पढाउनु होइन। उनको काम हजारौं विद्यार्थीको भविष्यसँग जोडिएको संस्थालाई सञ्चालन गर्नु हो। सही दिशा दिनु हो। उनले बजेट व्यवस्थापन गर्नुपर्छ। शिक्षक नियुक्ति प्रणालीलाई विश्वसनीय बनाउनुपर्छ। सरकारसँग वार्ता गर्नुपर्छ। विश्वविद्यालयको दीर्घकालीन रणनीति बनाउनुपर्छ। आन्तरिक विवाद समाधान गर्नुपर्छ। अन्तर्राष्ट्रिय सहकार्य विस्तार गर्नुपर्छ। प्रशासनिक संरचना सुधार गर्नुपर्छ। संकटका बेला निर्णय लिनुपर्छ।
यी सबै कार्यहरू महत्त्वपूर्ण अनुसन्धान गर्ने र प्रतिष्ठित जर्नलमा लेख प्रकाशन गर्ने सीपभन्दा फरक प्रकृतिका हुन्।
यसै कारण व्यवस्थापन विज्ञानले धेरै पहिले नै एउटा महत्त्वपूर्ण निष्कर्ष निकालिसकेको छ— प्राविधिक वा विषयगत क्षमता र व्यवस्थापकीय क्षमता फरक हुन् भनेर।
एउटा मानिससँग दुवै हुन सक्छ। तर दुवै सधैं एउटै व्यक्तिमा हुन्छन् भन्ने मान्यता वैज्ञानिक रूपमा सही होइन।
नेपालमा हामीले एउटा खतरनाक सरलीकरण गरेका छौं। हामीले राम्रो शिक्षकलाई राम्रो प्रशासक ठानेका छौं। राम्रो चिकित्सकलाई राम्रो अस्पताल निर्देशक ठानेका छौं। राम्रो इन्जिनियरलाई राम्रो संस्थागत प्रमुख ठानेका छौं।
त्यति मात्र होइन, हाम्रो लागि राम्रो राजनीतिक नेता भनेको राम्रो भाषण गर्न सक्ने मानिस हो। मिठो बोल्ने व्यक्ति हो। नेता भनेको अगुवाइ गर्न सक्ने आदर्श पात्र हो भनेर हामीले बुझ्न सकेनौं।
अनुभवले बारम्बार के देखाएको छ भने भूमिका परिवर्तनसँगै आवश्यक पर्ने क्षमता पनि परिवर्तन हुन्छ। कक्षाकोठामा उत्कृष्ट हुने व्यक्ति सधैं कार्यालय सञ्चालनमा पनि उत्कृष्ट हुन्छ भन्ने छैन।
अनुसन्धान प्रयोगशालामा सफल व्यक्ति हजारौं कर्मचारी भएको संस्थाको नेतृत्वमा पनि सफल हुन्छ भन्ने कुनै ग्यारेन्टी छैन। राजनीतिशास्त्रका प्राध्यापक कुनै राजनीतिक दलका राम्रो नेता हुन सक्छन् नै भन्ने हुँदैन।
सफल नेता सबैभन्दा धेरै जान्ने व्यक्ति होइन। नेताको काम सबैभन्दा बुद्धिमान् देखिनु पनि होइन। उसको काम आफूभन्दा बढी जान्ने मानिसहरूलाई एउटै लक्ष्यतर्फ प्रभावकारी रूपमा परिचालन गर्नु हो।
फुटबल टिमको कोच उत्कृष्ट खेलाडीभन्दा राम्रो सीप भएको मानिस हुन्छ भन्ने छैन। विश्वकपमा सहभागी टिमका कतिधेरै कोचहरूले अहिलेसम्म विश्वकप फुटबल खेलेका छैनन्।
त्यसैले आधुनिक संस्थाहरूले नेतृत्व छनोट गर्दा केवल शैक्षिक योग्यता मात्र हेर्दैनन्। उनीहरूले निर्णय क्षमता, नेतृत्व शैली, संकट व्यवस्थापन, टिम निर्माण, परिवर्तन व्यवस्थापन र संस्थागत दृष्टिकोणलाई पनि उत्तिकै महत्त्व दिन्छन्।
आजका विश्वविद्यालयहरू एउटा शैक्षिक संस्था मात्र नभई, जटिल र संवेदनशील संगठन पनि हुन्। यस्तो संस्थाको नेतृत्व केवल शैक्षिक ज्ञानले मात्र सम्भव हुँदैन।
त्रिभुवन विश्वविद्यालय सेवा आयोगको अध्यक्षको नियुक्तिपछि उठेको बहसले एउटा सम्भावनाको पनि उजागर गरेको छ। यदि आयोगको अध्यक्ष स्वयं उत्कृष्ट प्राध्यापक भए पनि प्रक्रिया पारदर्शी बनाउन सकेनन् भने उनको विज्ञताले संस्थालाई बचाउन सक्दैन।
तर यदि कुनै सक्षम व्यवस्थापकले उत्कृष्ट विज्ञहरूको टोली निर्माण गरी निष्पक्ष प्रणाली सञ्चालन गर्न सके भने संस्थाले अपेक्षाकृत राम्रो परिणाम दिन सक्छ।
हामीले वर्षौंसम्म पदलाई प्रतिष्ठाको रूपमा हेर्यौं। नेतृत्वलाई सेवाभन्दा अधिकार ठान्यौं। संस्थालाई व्यक्तिको विस्तार बनायौं। पदाधिकारी परिवर्तन भयो भने संस्था पनि फेरि शून्यबाट सुरू हुने संस्कृति विकास गर्यौं।
यही कारण विश्वविद्यालयहरूमा नीतिको निरन्तरता कमजोर रह्यो। दीर्घकालीन योजना पाँच वर्ष पनि टिकेन। हरेक नेतृत्वले आफ्नो टोली, आफ्नो प्राथमिकता र आफ्नो शैली ल्यायो। संस्था व्यक्तिनिर्भर बन्दै गयो।
यसबीच एउटा प्रश्न कहिल्यै गम्भीर रूपमा उठेन— हाम्रो नेतृत्व प्रणाली नै सही छ कि छैन? विज्ञता एउटा व्यक्तिमा चाहिन्छ कि सम्पूर्ण संस्थागत प्रणालीमा?
विद्यार्थीलाई पदाधिकारीको शैक्षिक इतिहासभन्दा समयमै परीक्षा र नतिजा चाहिन्छ। शिक्षकलाई भाषणभन्दा निष्पक्ष नियुक्ति र आवधिक बढुवा चाहिन्छ। समाजलाई विज्ञताको प्रमाणपत्रभन्दा चुस्त डेलिभरी चाहिन्छ।
यही कारण आजको नेपालको बहस को नियुक्त भयो भन्नुभन्दा माथि उठेर संस्था कसरी सुधारिन्छ भन्ने प्रश्नमा केन्द्रित हुन आवश्यक छ।
आज नेपालका विश्वविद्यालयहरूको अवस्थाबारे निष्पक्ष मूल्यांकन गर्ने हो भने एउटा सत्य स्वीकार गर्नैपर्छ। हामीले धेरै वर्षसम्म व्यक्तिहरू परिवर्तन गर्यौं, तर प्रणाली परिवर्तन गर्न सकेनौं।
उपकुलपति फेरिए। रजिष्ट्रार फेरिए। सेवा आयोगका अध्यक्ष फेरिए। सरकार फेरिए। शिक्षामन्त्री फेरिए। विश्वविद्यालयका कार्यकारी परिषद्का सदस्य फेरिए। तर विश्वविद्यालयको समग्र कार्यसम्पादन भने लगभग उस्तै रह्यो।
यो यथार्थ स्वीकार्न जति कठिन छ, त्यति नै आवश्यक पनि छ। किनकि समस्याको सही पहिचानबिना समाधान सम्भव हुँदैन।
नेपालका विश्वविद्यालयहरूमा विगतमा नियुक्त भएका उपकुलपतिहरू र सेवा आयोगका अध्यक्षहरू सामान्य व्यक्ति थिएनन्। उनीहरू प्राध्यापक थिए। विद्यावारिधि गरेका थिए। अनुसन्धान गरेका थिए। शैक्षिक जीवनमा सम्मानित थिए। कतिपयले अन्तर्राष्ट्रिय विश्वविद्यालयहरूमा समेत अध्यापन गरेका थिए। विषयगत रूपमा उनीहरूको योग्यतामाथि प्रश्न उठाउन सकिने ठाउँ थिएन।
त्यसो भए विश्वविद्यालयहरू किन अपेक्षित रूपमा रूपान्तरण हुन सकेनन् त? यो प्रश्न कसैलाई दोषी प्रमाणित गर्न होइन; हाम्रो सोचाइको सीमालाई पुनर्मूल्यांकन गर्न आवश्यक छ।
हामीले विश्वविद्यालयको सफलता कसरी मापन गरिरहेका छौं? विश्वविद्यालयको उद्देश्य के हो?
पक्कै पनि ज्ञान उत्पादन, गुणस्तरीय शिक्षण, अनुसन्धान, नवप्रवर्तन, राष्ट्रिय विकासका लागि दक्ष जनशक्ति उत्पादन, शैक्षिक स्वतन्त्रताको संरक्षण आदि होलान्।
अब विगततिर फर्केर हेरौं।
के हाम्रा विश्वविद्यालयहरू अनुसन्धानका लागि दक्षिण एसियामा उदाहरण बने? के हाम्रा विश्वविद्यालयहरूको नाम विश्वका उत्कृष्ट विश्वविद्यालयहरूको सूचीमा निरन्तर उक्लिँदै गयो? के विदेशी विद्यार्थी नेपाल अध्ययन गर्न आउने क्रम उल्लेखनीय रूपमा बढ्यो? के अनुसन्धान अनुदान, अन्तर्राष्ट्रिय सहकार्य र पेटेन्टको संख्या वृद्धि भयो?
भएन। हुँदै भएन।
यसले एउटा स्पष्ट संकेत दिन्छ। समस्या ज्ञानको कमीभन्दा बढी सुशासन र व्यवस्थापनको थियो।
संसारका सफल विश्वविद्यालय र सार्वजनिक संस्थाहरूको इतिहास हेर्दा एउटा फरक सत्य देखिन्छ। उनीहरूको सफलता कुनै एक असाधारण व्यक्तिका कारण होइन, असाधारण संस्थागत प्रणालीका कारण सम्भव भएको हो।
अमेरिका, बेलायत, सिंगापुर, स्विट्जरल्यान्ड, क्यानडा वा अस्ट्रेलियाका विश्वविद्यालयहरू दशकौंदेखि अनुसन्धान, नवप्रवर्तन र शैक्षिक उत्कृष्टतामा अग्रस्थानमा छन्।
के यसको कारण उनीहरूसँग मात्र प्रतिभाशाली प्राध्यापक छन्?
पक्कै होइन।
नेपालमा पनि अन्तर्राष्ट्रिय स्तरका अनुसन्धानकर्ता र विद्वान छन्। भारत, पाकिस्तान, बंगालादेश, श्रीलंका र अन्य धेरै विकासशील देशहरूमा पनि उत्कृष्ट वैज्ञानिक र प्राध्यापकको कमी छैन।
फरक कहाँ छ?
फरक संस्थागत संस्कृतिमा छ। उनीहरूले यस्तो प्रणाली निर्माण गरेका छन्, जहाँ व्यक्ति परिवर्तन भए पनि संस्था डगमगाउँदैन।
उपकुलपति परिवर्तन हुन्छ। डिन परिवर्तन हुन्छ। रजिष्ट्रार परिवर्तन हुन्छ। तर विश्वविद्यालयको शैक्षिक क्यालेन्डर प्रभावित हुँदैन। अनुसन्धान रोकिन्न। नियुक्ति प्रक्रिया स्थगित हुँदैन। अन्तर्राष्ट्रिय सहकार्य टुट्दैन। विद्यार्थीले आफ्नो भविष्य अन्योलमा परेको अनुभव गर्दैनन्।
किनभने त्यहाँ प्रणाली व्यक्तिभन्दा शक्तिशाली हुन्छ। अनि यस्तो प्रणाली बनाउन विज्ञ चाहिन्छ कि कुशल व्यवस्थापक?
नेपालले सिक्नुपर्ने पहिलो पाठ यही हो।
अनि यहाँ अर्को महत्त्वपूर्ण प्रश्न आउँछ— के नयाँ नियुक्तिप्रति उठेका सबै आलोचना गलत हुन्?
त्यस्तो होइन।
लोकतन्त्रमा सार्वजनिक नियुक्तिमाथि प्रश्न उठ्नु स्वाभाविक हो।
सरकारले गरेको प्रत्येक नियुक्ति सार्वजनिक परीक्षणको विषय बन्नुपर्छ। यदि खुला प्रतिस्पर्धा भनिएको प्रक्रियामा पारदर्शिता छैन भने प्रश्न उठ्नुपर्छ। यदि राजनीतिक प्रभावले निर्णय भएको प्रमाण देखिन्छ भने आलोचना हुनुपर्छ। यदि योग्य उम्मेदवारलाई अन्याय भएको छ भने त्यसको छानबिन हुनुपर्छ।
सार्वजनिक पदमा पुगेका व्यक्तिहरू आलोचनाभन्दा माथि हुन सक्दैनन्।
तर अर्को पक्ष पनि त्यत्तिकै महत्त्वपूर्ण छ। आलोचना तथ्यमा आधारित हुनुपर्छ, पूर्वाग्रहमा होइन। कुनै व्यक्ति प्रशासनिक सेवाबाट आएको छ भन्ने आधारमा मात्र अयोग्य ठहर गर्नु उचित होइन।
त्यस्तै, कुनै व्यक्ति प्राध्यापक छन् भन्ने आधारमा मात्र उत्कृष्ट नेतृत्व दिन्छन् भन्ने मान्नु पनि उचित होइन। दुवै अवस्थामा अन्तिम निर्णय कार्यसम्पादनले गर्नुपर्छ।
नेपालमा नियुक्तिपछि हुने अधिकांश बहस व्यक्तिको परिचयमा केन्द्रित हुन्छ। तर विकसित लोकतन्त्रहरूमा बहस क्रमशः अर्को दिशातर्फ गइरहेको छ। उसले परिणाम दियो कि दिएन? सार्वजनिक जीवनमा यही प्रश्न अन्तिम प्रश्न हो।
त्यसैले कुनै पनि नियुक्तिको वास्तविक परीक्षा नियुक्तिको दिन होइन। पछि देखिने परिणाम हो।
यो बहसलाई बुझ्न अर्को दृष्टिकोण पनि आवश्यक छ।
लामो समयदेखि जनताले सार्वजनिक संस्थाहरूबाट अपेक्षित सेवा पाएनन्। विश्वविद्यालय सुधार भएनन्। प्रशासनिक प्रक्रिया झन्झटिलो रह्यो। निर्णय ढिला भए। उत्तरदायित्व कमजोर रह्यो।
विगतका सरकारहरूको पद्धति र कार्यशैलीबाट दिक्क भएर देशमा भदौ २३ र २४ को ठूलो जेन जी विद्रोह भयो। नयाँ सोच, नयाँ शैली र नयाँ नेतृत्वको माग भयो।
त्यसैको जगमा अहिले झन्डै दुई तिहाइको बलियो सरकार छ। नयाँ शैलीको सरकारले नयाँ तरिकाबाट नै काम गर्न खोज्छ। यो कुरा एक पटक स्वीकार गरौं।
प्रसिद्ध वैज्ञानिक अल्बर्ट आइन्स्टाइनले एउटा कालजयी भनाइ छोडेका छन्, 'उही काम बारम्बार दोहोर्याउनु र फरक नतिजाको अपेक्षा गर्नु मूर्खता हो।'
यसको अर्थ परिवर्तनका लागि नयाँ दृष्टिकोण, नयाँ पद्धति र नयाँ नेतृत्व शैली पनि आवश्यक पर्छ भन्ने हो।
तर यहाँ एउटा सावधानी पनि उत्तिकै आवश्यक छ।
नयाँ हुनु मात्र उपलब्धि होइन। नयाँ प्रयोग सफल भयो कि भएन भन्ने कुरा परिणामले प्रमाणित गर्नुपर्छ। परिवर्तनको मूल्यांकन घोषणाले होइन, उपलब्धिले हुन्छ।
तर हाम्रोमा कुनै पनि नयाँ नियुक्ति सार्वजनिक हुनेबित्तिकै समाज दुई ध्रुवमा विभाजित हुन्छ। एउटा पक्षले नियुक्तिलाई पूर्ण रूपमा सही ठहर गर्छ, अर्को पक्षले पूर्ण रूपमा अस्वीकार गर्छ।
समर्थकहरू व्यक्तिको सम्भावना देख्छन्, आलोचकहरू उसको विगत खोज्छन्।
सामाजिक सञ्जालमा तर्कभन्दा पूर्वाग्रह धेरै देखिन्छ। केही दिनसम्म बहस चर्किन्छ, केही सातापछि अर्को विषय आउँछ र बहस हराउँछ। तर संस्थाको अवस्था भने जस्ताको तस्तै हुन्छ।
वास्तविकता के हो भने नेपालका अधिकांश सार्वजनिक संस्थाहरू कुनै एक व्यक्तिका कारण सफल वा असफल भएका होइनन्। ती संस्थाहरू लामो समयदेखि विकसित हुँदै आएको राजनीतिक संस्कृति, प्रशासनिक संरचना, कानुनी व्यवस्था, उत्तरदायित्वको स्तर, नेतृत्व शैली र कार्यसम्पादन संस्कृतिको संयुक्त परिणाम हुन्।
त्यसैले कुनै पनि नयाँ नियुक्तिको मूल्यांकन केवल नियुक्तिको दिन गर्न सकिँदैन। नियुक्ति एउटा सुरूआत मात्र हो; अन्तिम निर्णय समयले गर्छ।
आज त्रिभुवन विश्वविद्यालय सेवा आयोगको अध्यक्षमा पूर्वप्रशासक नियुक्त भएको विषयलाई लिएर प्रश्न उठिरहेका छन्। विभिन्न विश्वविद्यालयका नयाँ उपकुलपतिमाथि पनि अपेक्षा र आशंका दुवै छन्।
यी दुवै स्वाभाविक हुन्।
लोकतन्त्रमा सार्वजनिक पदमा पुगेका प्रत्येक व्यक्तिले सार्वजनिक परीक्षणबाट गुज्रिनै पर्छ। त्यो उनीहरूको जिम्मेवारी पनि हो।
परिवर्तन सधैँ पीडादायी र चुनौतीपूर्ण हुन्छ। सबैभन्दा उत्कृष्ट अवस्था त त्यही हो, जहाँ विज्ञता र व्यवस्थापन क्षमता दुवै एकै व्यक्तिमा होऊन्।
तर यदि दुवैमध्ये एउटा रोज्नुपर्ने अवस्था आयो भने कुनै पनि संस्थालाई सफल बनाउने आधार केवल विषयगत ज्ञान मात्र होइन, सही प्रणालीको विकास र त्यसको कुशल व्यवस्थापन गर्ने व्यवस्थापन क्षमता हो।
