केही वर्षअघिको कुरा हो — नेपाल–भारत सुरक्षा समन्वय एवं साझेदारीका लागि स्थापित संयन्त्रको नियमित बैठकका लागि नेपाली प्रतिनिधि मण्डलको एक सदस्यका रूपमा भारतको नयाँ दिल्ली जाने अवसर मिलेको थियो।
हाम्रो लागि बसाइको व्यवस्थापन दिल्लीको ताज होटलमा गरिएको थियो। औपचारिक बैठकको अलावा ताज होटलमा बिताएको समय मेरा लागि उक्त होटलको कार्यसंस्कृति, कस्टमर केयर र होटल कर्मचारीको व्यवसायिकता तथा 'भ्यालू' केन्द्रित कार्य सम्पादनका कारण अविश्मरणीय बन्न पुग्यो।
मैले जे देखेँ, जे अनुभव गरेँ, त्यसबाट लाग्यो — कुनै पनि संगठनको 'इमेज' ब्रान्ड वा सुविधाले मात्र हुँदैन; त्यसको वास्तविक शक्ति त्यहाँ काम गर्ने जनशक्तिको मनोवृत्ति, कर्तव्यपरायणता, मूल्य–मान्यतामा आधारित कार्य संस्कृतिमा निहित हुन्छ।
आँटै गरेर 'यो पटक किनिदिन्छु, जे पर्ला पर्ला' भन्दै अलिक पैसा हालेर दरबारमार्गको एउटा स्टोरबाट एक जोर सजिलो जुत्ता किनेकी थिएँ।
मासिक तलबले यो सहुलियत हामीलाई सधैं दिँदैन। कहिलेकाहीँ अन्य खर्च कटाएर यस्तो आँट जुटाउनुपर्ने हुन्छ। हाम्रा लागि आधारभूत आवश्यकता नै पनि प्रायः विलासिता बनिदिन्छ।
त्यही एक जोर जुत्ता साथमा लिएर म भारत गएकी थिएँ। त्यो मेरा लागि मसँग भएकोमध्ये सबभन्दा सजिलो र राम्रो जुत्ता थियो। मलाई मनपरेको जुत्ता थियो।
तर त्यो नयाँ थिएन। मैले काठमाडौंमा पनि लगाइसकेकी थिएँ। दिल्लीमा एक दिन बैठक अवधिभर के लगाएको थिएँ, एउटा जुत्ता एक ठाउँबाट उक्कियो। सामान्य मर्मत गर्दा त बन्ने अवस्थामा थियो। तर बनाउन नयाँ ठाउँमा कता जानू?
अब बिग्रेको जुत्ता लगेजमा राखेर के नेपाल फर्किनू?
माया लाग्दा लाग्दै, मन पर्दा पर्दै, रहर नपुग्दा नपुग्दै मैले त्यो जुत्ता कालो डस्टबिनमा रहेको सेतो प्लास्टिकमा फालिदिएँ।
एकछिन आँखा अघाउने गरी मेरो मनपरेको जुत्ता हेरिरहेँ अनि आफ्नो कामतिर लागेँ। अर्को जोर जुत्ता अघिल्लो साँझ बजार निस्किएका बेला उतै किनिसकेकी थिएँ। जुत्ताको खाँचो धन्न भएन।
बेलुका होटलको कोठामा फर्किँदा मैले अनौठो दृश्य देखेँ।
मेरो जुत्ता त डस्टबिनबाट निकालेर, सिलाएर, मर्मत गरेर नयाँ जस्तै बनाएर कसैले टक्क सजाएझैं राखिदिएको थियो।
यो कसले गरिदियो? किन गर्यो? यस्तो पनि हुन्छ?
पत्यार लागेन।
तब हाउस–किपिङ (होटलको कोठाको सरसफाइको जिम्मा लिएका) का एक जना स्टाफ आए र भने, 'जुत्ता नयाँ थियो। अलिकति बनाएर लगाउन सकिन्थ्यो, त्यसैले मैले बनाएर ल्याइदिएँ।'
तर उनले जे गरे, त्यो किन गरे?
म सरकारी प्रतिनिधि मण्डलको सदस्य वा सरकारी पाहुना भएर गरे कि भनौं भने, उनको लागि त्यो कुनै सरोकारको विषय नै थिएन र उनले थाहा पाउने कुरा पनि थिएन। थाहा नै पाए पनि गर्नैपर्छ भन्ने पनि कतैको नियममा थिएन।
कुनै पनि हाउस–किपिङ तहका जुनियर स्टाफको जिम्मेवारीभित्र यस्ता कुरा पर्दा पनि पर्दैनन्। उनीबाट अपेक्षा भनेको डस्टबिनको फोहोर सम्बन्धित ठाउँमा लगेर फालिदिने हुन्छ, न कि के फालिएको छ हेर्ने र अवस्था हेरेर सिलाउने वा बनाउने।
तर म यो के देख्दैछु?
एकछिन त म छक्क नै परेँ।
होटलको पाहुनाप्रति त्यहाँका सबभन्दा पिँधतिर रहेका कर्मचारीको अपनत्व, सेवाभाव र जिम्मेवारी बोधले मेरो दिमाग मज्जाले हल्लिएको थियो। मेरो दिमागले यो सत्य मन्थन गर्न सकिरहेको थिएन।
यति मात्र होइन, डाइनिङ एरियामा खटिएका होटल कर्मचारी म शाकाहारी हुँ भन्ने थाहा पाएपछि कुनै अण्डा राखिएको खानातिर म अगाडि बढेँ भने आएर सजग गराइहाल्थे।
टाढा बसेर प्रत्येकको आवश्यकताको ख्याल गरिरहेका हुन्थे। उनीहरू नबोली उभिन्थे, चनाखा आँखा र दिमाग लिएर। चारैतिर आँखा डुलाउँदै चुपचाप काममा हुन्थे। कतिखेर कसलाई के चाहिएको छ — सबभन्दा पहिले थाहा पाउँथे र त्यति नै छिटो त्यो काम गर्न पाहुना समक्ष हाजिर हुन्थे।
कस्तो व्यक्तिगत 'केयर' गर्न सकेको?
यस्तो लाग्थ्यो — म बाहेक उनीहरूले चिन्ता लिनुपर्ने अन्य विषय त्यहाँ केही थिएन, म नै त्यो कोठामा उभिएको सबभन्दा महत्त्वपूर्ण व्यक्ति हुँ।
साना भनिने तहका कर्मचारीमा यो विचित्र गुण र विशेषता देखेर म अत्यन्त प्रभावित भएँ।
नेपाल फर्किएपछि इमेलमार्फत मैले यी सबै सुखद र विशिष्ट अनुभव र आतिथ्यताको खुलेरै प्रशंसा गरेँ। ती कर्मचारीहरूको सबै अगाडि राखेर तारिफ गरिएको बेहोरा ताज होटलको जबाफी इमेलमा प्राप्त पनि गरेँ। म खुसीले गदगद भएँ।
त्यसपछि धेरै समय बित्यो। केही दिनअघि मात्र होटल ताजको कर्मचारी नियुक्ति र विकासका बारेमा गरिएको एक अध्ययनको बारेमा सुनेँ र सोबारे थप जान्न जिज्ञासु बनेँ।
सन् २००८ मा मुम्बईको ताज होटलमा भएको आतंकवादी हमलाबारे सुनेकी थिएँ। सुनेको मात्र होइन, सोबारे बनेको फिल्म हेरेर धेरै दिनसम्म म आतंकित अनि त्रसित बनेकी थिएँ। मलाई केही दिन उक्त फिल्मका दृश्यले निदाउन दिएको थिएन। ज्यान गुमाउने होटलका कर्मचारी र अतिथिप्रति एकदम माया लागेर आएको थियो।
तर त्यो घटनाभित्र विश्वलाई चकित पार्ने अर्को घटना पनि भएको रहेछ।
नोभेम्बर २६, २००८ मा होटलमा ५०० अतिथि थिए, ६०० कर्मचारी र विभिन्न कार्यक्रमका लागि आएका अन्य करिब ६०० आगन्तुक थिए।
होटलमा करिब रातको ९:३० बजे आतंकवादी आक्रमण सुरू भयो, जुन तीन रात, दुई दिनसम्म चलिरह्यो।
होटलका कर्मचारीलाई पछाडिका ढोका, आपतकालीन द्वार लगायत बाहिर निस्किने सबै बाटो थाहा थियो। तर अचम्मको कुरा, त्यो ठाउँ सुरक्षित छैन, म जुनसुकै समय मर्न र मारिन सक्छु भन्ने जान्दा जान्दै पनि एउटा पनि कर्मचारीले होटल छाडेन, आफ्नो जिम्मेवारी छाडेर हिँडेन।
उनीहरूलाई होटल नछोड्नू भन्ने कुनै माथिल्लो तहबाट आदेश दिइएको पनि थिएन। यस्तो अकल्पनीय त्रासदीपूर्ण घटनाका लागि पूर्वतयारी र प्रतिकार्यबारे तालिम र अनुशिक्षण गरेर मानसिक रूपमा तयारी अवस्थामा कर्मचारीलाई कुनै पनि होटलमा राखिँदैन पनि। त्यहाँ पनि त्यस्तो केही गरिएको थिएन।
ती कर्मचारीमध्ये कतिपय त घरका लागि एक्ला रोजीरोटीको जोहो गर्ने जिम्मेवारी बोकेका बाबु वा आमा थिए, जसको घर फर्किने आशा र प्रतीक्षामा बालबच्चा घरमा थिए।
टेलिफोन अपरेटर होटलका प्रत्येक पाहुनालाई फोन गर्दै बत्ती निभाउन, करिडोर र कोठा अँध्यारो बनाउन सिकाइरहेका थिए। उनीहरूले अतिथिसँग निरन्तर सम्पर्कमा रहने, नआत्तिन अनुरोध गर्ने, अन्य आवश्यक सूचना प्रवाह गर्ने लगायत काम निरन्तर हमला अवधिभर नै गरिरहे।
भर्खरका, पाका सबै उमेर समूहका प्रत्येक कर्मचारी आफ्नो होइन, पाहुनाको सुरक्षा र सेवाका लागि समर्पित भएका थिए।
होटलका जनरल म्यानेजरका दुई छोरा र श्रीमतीको ज्यान आगोको लप्काले सोही होटलको अर्को तल्लामा लियो। यस्तो अवस्थामा पनि उनी आफ्नो जिम्मेवारी छाडेर हिँडेनन्। अकल्पनीय परिस्थितिमा त्यति ठूलो पीडा लिएर आफ्नो टिमको साथमा एक सेना कमान्डर जसरी आतंकवादविरूद्ध लडिरहे।
होटलको भान्सा सुरक्षित गर्ने, सबै ढोका बन्द गरेर अतिथि रहेका हल सुरक्षित गर्ने लगायत सुरक्षाका उपाय अपनाएर पाहुनालाई जसरी हुन्छ जोगाउने कार्यमा कर्मचारी कर्तव्यपरायण भई लागिरहे।
होटलका कुक र सेफहरूले अतिथिलाई सुरक्षित गर्ने अनेक उपाय लगाए। पाहुना जोगाउँदा केहीले ज्यान पनि गुमाए। तर त्यो त्रास, डर र अत्यासको अगाडि किञ्चित घुँडा टेकेनन्।
कहालीलाग्दो उक्त अमानवीय आक्रमणको सामना कुनै फिल्मका बहादुर नायकले झैं गरे।
किन त्यति ठूलो संख्याका कर्मचारीमध्ये एक जनाले पनि होटल छाडेन? उनीहरू भाग्न सक्थे, भाग्ने बाटो थियो, बाटो कता कता छ भन्ने पनि थाहा थियो, तर उनीहरूले किन त्यसो गरेनन्?
६०० जनामध्ये हरेक कर्मचारीले किन त्यति डरलाग्दो अवस्थामा होटल पाहुनाको सुरक्षालाई आफू र आफ्नो परिवारभन्दा माथि राखे? आतंकवादसँग लड्ने अठोट स्वस्फूर्त रूपमा किन गरे? त्यति ठूलो साहस, धैर्य र संयमका साथ किन नभनिएको, नतोकिएको जिम्मेवारी उठाए? किन आफ्नो कर्तव्यलाई सर्वोपरि ठाने?
उनीहरूलाई त्यसो गर्न कसैले दबाब दिएको थिएन। त्यस्तो आपतकालीन अवस्थाका लागि कुनै निर्देशिका बनाएर यस्तो–यस्तो गर्नुपर्छ भनेर कसैले तालिम दिएको पनि होइन। ज्यान जोगाउन भागेकै भए पनि कसैले त्यसलाई अन्यथा लिने पनि थिएन।
त्यो ठाउँमा जो भए पनि आम मान्छेको पहिलो प्राथमिकता त ज्यान जोगाउने नै हुने थियो। तर मानवीय संवेग र स्वाभाविक प्रतिक्रियाभन्दा पृथक व्यवहार उनीहरूले किन देखाए?
यसले विश्वलाई छक्क बनाएको रहेछ।
सबै अतिथि पाहुनाको उद्धार भएपछि मात्र होटलका कर्मचारी होटलबाट बाहिरिएका रहेछन्। कर्मचारी र होटलका पाहुना गरी कुल १७०० जनामध्ये ३४ जनाले उक्त घटनामा ज्यान गुमाए। ज्यान गुमाउनेमा आधा होटल कर्मचारी नै रहेछन्।
विश्वलाई अचम्मित पार्ने यो घटनाबारेमा हार्वर्ड विश्वविद्यालयले अध्ययन गरेको रहेछ र उक्त अध्ययनलाई विश्वविद्यालयको पाठ्यक्रममा पनि राखिएको रहेछ।
सो अध्ययनले अन्य धेरै कुराका अलावा केही रोचक तथ्य उजागर गरेको छ।
झट्ट सोच्दा इमानदारिता, मानवीयता, कल्याण जस्ता मूल्य–मान्यताका लागि प्रख्यात टाटा समूहले सञ्चालन गरेको होटल भएकाले कर्मचारीमा त्यो हदको कर्तव्यपरायणता देखिएको हो भन्ने आकलन पनि गरिएको रहेछ।
तर यस घटनालाई अलि गहिरिएर अध्ययन गर्दा होटल व्यवस्थापनले अपनाएको छनोट पद्धति, कर्मचारीको विकास र मूल्य–मान्यता केन्द्रित होटल सञ्चालन कार्य संस्कृतिले यस्तोसम्म भएको ठहर हार्वर्ड अध्ययनको रहेछ।
आखिर कस्तो रहेछ त ताजको छनोट पद्धति?
होटलमा कर्मचारी छान्दा ठूला सहर, हस्पिटालिटी पढाउने ठूला तथा महँगा कलेज वा विश्वविद्यालयहरूबाट भन्दा स–साना सहरमा पढेकालाई लिइँदो रहेछ।
आधार के त?
आमाबुबा, विद्यालयका शिक्षक, प्रिन्सिपल लगायत अग्रज प्रति उम्मेदवारले दर्शाउने ख्याल र सम्मान, समुदाय र समुदायका सदस्यप्रतिको समर्पण, सहयोग र सेवामूलक सामुदायिक कार्यका बारेमा सोधपुछ गरिने रहेछ। र, शैक्षिक प्रमाणपत्रका अंकभन्दा यस्ता पक्षलाई बढी प्राथमिकता/प्रधानता दिइने रहेछ।
यसैगरी घर–परिवारको सोच र प्राथमिकता ताजको संगठनात्मक मूल्य–मान्यतासँग मेल खान्छ वा खाँदैन भन्ने पनि जाँचबुझ गरी मूल्यांकन गर्ने परिपाटी बसालिएको रहेछ।
उम्मेदवारको मनोवृत्ति वा 'एटिच्युड' मा आफू बाहेक अर्को मानवको आवश्यकता र खुसी ध्यानमा राख्ने स्वभाव जस्ता गुणलाई प्रधानताका साथ जाँचेपछि मात्र छनोट गरी नियुक्ति दिइने रहेछ।
कर्मचारीलाई होटलको होइन, पाहुना/अतिथिको प्रतिनिधि, उनीहरूको आवाज होटल व्यवस्थापनसमक्ष राख्ने शक्तिशाली स्वर वा कस्टमर एम्बेसडर बनाइने रहेछ।
अतिथिलाई परेका अप्ठ्यारा र सामान्य समस्या समाधानका लागि माथिको आदेश, स्वीकृति र निर्णय पर्खिन नपर्ने गरी कार्यगत स्वायत्तता 'फ्रन्ट–लाइनर' अर्थात् अतिथि/पाहुनासँग प्रत्यक्ष सम्पर्कमा रही कार्य सम्पादन गर्ने कर्मचारीलाई प्रदान गरिने रहेछ।
अतः आतंकवादी घटनाको समयमा देखिएको भुइँ तहदेखिको नेतृत्व ताज होटलका लागि प्रत्येक दिनको कार्य सम्पादनको सत्य रहेछ।
नेतृत्व भनेको सबैभन्दा माथि बस्ने व्यक्ति मात्र हो। उसले माथि बसेर सबैको क्रियाकलाप दिशानिर्देश गर्छ र उसकै नेतृत्व क्षमता, गुण र व्यवहारका कारण नै कुनै संगठन सफल र अब्बल बन्छ भन्ने मान्यता होटल ताजको मानव पुँजी व्यवस्थापन नीतिले चुनौती दिएको हार्वर्डको अध्ययनको दाबी छ।
सो अध्ययनले ताजमा एउटा मात्र सर्वेसर्वा नेतृत्व नभएको, परम्परागत बुझाइ विपरीत सबै कर्मचारीले आ–आफ्नो जिम्मेवारीको सवालमा नेतृत्व गरी कार्य सम्पादन गर्ने गरेको हुनाले यसलाई 'लिडरसिप फ्रम बटम' को उदाहरण भनी तारिफ गरेको छ।
हामीलाई लाग्न सक्छ, अरूले भन्दा धेरै तलब तथा सुविधा दिएकाले ताजका कर्मचारी उच्च मनोबल राखी काम गर्छन्। तर त्यसो होइन। यहाँ तलब–सुविधा अन्य होटल सरह नै दिइएको छ।
यसको विपरीत, ताजमा मनोबल, प्रोत्साहन र हौसलाका लागि गैर–मौद्रिक व्यवस्था गरिएको रहेछ। कुनै पाहुना/अतिथिले कुनै कर्मचारीबारे प्रशंसा गरे वा प्रभावित भएको जानकारी प्राप्त भएको ४८ घण्टाभित्र सो कर्मचारीलाई पुरस्कृत गर्ने, सबैका अगाडि भनेर खुसी बाँड्ने लगायत अभ्यास रहेछ।
स्याबासी दिन, कामको प्रशंसा गर्न र हौसला बढाउने गरी सम्मान गर्न कुनै वार्षिकोत्सव, विशेष अवसर वा दिवस पर्खिने परिपाटी रहेनछ।
त्यसैगरी सुपरभाइजर र सहकर्मी दुवैले जुनसुकै कर्मचारीका लागि प्रोत्साहन र पुरस्कार सिफारिस गर्न सक्ने अधिकारको व्यवस्था गरिएको रहेछ। यसरी यहाँ करूणा, आपसी सहयोग, मानवीयता जस्ता मानवीय मूल्य–मान्यताले कार्यस्थलमा अझ बढी महत्त्व, मूल्य र प्रश्रय पाउने कार्य संस्कार र संस्कृतिको निर्माण गरिएको रहेछ। यस पक्षलाई संगठनको वित्तीय लक्ष्यभन्दा बढी महत्त्व दिइने रहेछ।
नेपालको सन्दर्भमा हामीलाई पनि यस्तै 'भ्यालू–सेन्ट्रिक/भ्यालू–बेस्ड' अर्थात् मूल्य–मान्यतामा बाँधिएको, चलेको र निर्देशित निजी क्षेत्र, पेसागत संघ–संगठन, गैरसरकारी तथा अन्तरसरकारी क्षेत्र र सार्वजनिक संगठन भए हुन्थ्यो भन्ने लाग्छ।
नागरिक हितको रक्षा र प्रवर्द्धन गर्ने, इमानदारिता, सदाचारिता, गुणस्तर, उत्तरदायित्व जस्ता पहिचान बोकेका सबल र नतिजामुखी सार्वजनिक संगठनको हामीसाग अभाव छ। देशमा शासकीय संकट मात्र होइन, व्यावसायिकता, नैतिकता र जबाफदेहिताको संकट हर क्षेत्रमा व्याप्त छ।
कामलाई पूजा गर्ने संस्कार आम नेपालीमा छैन। परिश्रम र पसिनाप्रति सम्मान कमजोर छ। गाली, गलौज, आरोप–प्रत्यारोप, 'यस्तै हो, चल्दै गर्छ' को वर्तमान संस्कारबाट हामी माथि उठ्न जरूरी छ। पदसोपानमा माथि बस्नेहरू तल बस्नेहरूका लागि रोल मोडल बन्न जरूरी छ।
संस्कार निर्माणका लागि सहकार्य र स्थायित्व चाहिन्छ। प्रतिबद्धता पनि चाहिन्छ। अन्यथा, इच्छा गरेर मात्र पुग्दैन, देखेर मात्र पनि हुँदैन र बोलेर मात्र पनि बन्दैन।
(नर्बदा घिमिरे राष्ट्रिय योजना आयोगमा योजना अधिकृतका रूपमा कार्यरत छिन्। यो लेखमा व्यक्त विचार उनका निजी हुन्।
-1746009348.jpg)
